Процесс управления: Процесс управления | Система управления

Содержание

Тема 8 процесс управления

В этой теме для изучающих менеджмент будут освещены следующие вопросы:

• понятие процесса управления;

• свойства процесса управления;

• содержание процесса управления;

• этапы процесса управления;

• стадии процесса управления;

• роль управляющего воздействия в процессе управления;

• постоянные воздействия;

• периодические воздействия;

• понятия: «действие», «воздействие», «взаимодействие»;

• направления и типы воздействия;

• источники воздействия в процессе управления.

В предыдущей теме мы показали, что каждая из систем предприятия (как системы управления) – управляемая и управляющая – имеет свою организационную структуру, которая служит формой существования процесса. Следовательно, каждая из названных систем имеет и свой процесс. Ранее уже шла речь о процессе управляемой (производственной) системы, называемом производственным, независимо от того, материальное это или духовное (нематериальное) производство, где он протекает.

Процесс управления, протекающий в управляющей системе, имеет сходство с производственным процессом и свои особенности, объясняемые природой управленческого труда. Производственный процесс направлен на производство благ и услуг, а итогом процесса управления является подготовка управляющего воздействия и решений. В этом основное различие этих процессов.

8.1. Понятие процесса управления

Процесс (от лат. processus – продвижение) означает:

• последовательную смену явлений, состояний в развитии чего-нибудь;

• совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата (производство продукции, подготовка решений).

Процесс управления – это совокупность целенаправленных действий руководителя и аппарата управления по согласованию совместной деятельности людей для достижения целей организации.

Таблица 8.1.1.

Параметры процесса управления. Все протекающие на предприятии процессы (в сфере производства и управления) прежде всего являются процессами труда, поскольку и производство и управление – это совместный труд людей, совершающих целенаправленные действия по определённой программе. К параметрам (характеристикам) процесса управления можно отнести:

• предмет труда;

• средства труда;

• продукт труда;

• исполнитель трудового процесса (рис. 8.1.1.).

Рис. 8.1.1.

Общие функции выполняются во всех без исключения организациях с вещественным и духовным производством. Формирование конкретных функций зависит, как известно, от специфики производственной системы, сфер деятельности предприятия. Поэтому перечень конкретных функций может быть как угодно малым и как угодно большим в зависимости от размера организации и масштаба её производства.

На каждом конкретном предприятии в процессе управления задействованы все общие и конкретные функции для подготовки управляющего воздействия, подготовки, принятия и реализации решений.

8.2. Общая характеристика процесса управления

Процесс управления – это деятельность субъекта управления по согласованию совместного труда работающих для достижения целей организации.

Как научное понятие процесс управления выступает в единстве трёх своих сторон:

1) содержания;

2) организации;

3) процедуросуществления (технологии управления).

1. С содержательной стороны процесс управления может быть охарактеризован как целенаправленное воздействие на состояние элементов, образующих систему управления. Процесс этот выражает единство различных частичных процессов (технических, экономических, социальных и др.), выполняемых аппаратом управления в определённых пространственных и временных границах применительно к конкретным объектам и уровням управления.

2. Организационная характеристика процесса управления выражает пространственную и временную последовательность его протекания, определяемую циклом управления. Последний включает 1) определение целей и 2) осуществление функций управления. Важная роль в этом аспекте принадлежит делению процесса управления по принадлежности к компонентам системы управления и её уровням.

На уровне предприятия различают следующие типовые компоненты системы управления как объекты приложения процесса управления:

1) подсистему линейного руководства;

2) целевые подсистемы;

3) функциональные подсистемы;

4) подсистему обеспечения управления.

Подсистема линейного руководства включает всех линейных руководителей – от мастера до директора предприятия.

Целевые подсистемы охватывают:

• управление выполнением плана производства и поставок продукции;

• управление качеством продукции;

• управление ресурсами;

• управление развитием производства;

• управление социальным развитием трудового коллектива;

• управление охраной окружающей среды.

Функциональные подсистемы характеризуются специализацией управленческой деятельности по выполнению соответствующих 1) конкретных и 2) специальных функций управления.

Подсистема обеспечения управления охватывает:

1) правовое обеспечение;

2) информационное обеспечение;

3) организацию и внедрение нормативного хозяйства;

4) делопроизводство;

5) оснащение предприятия техническими средствами управленческого труда.

3. С процедурной (технологической) стороны процесс управления представляет собой связь определённых его стадий и фаз, получающих своё выражение и закрепление в их дальнейшем членении на виды работ, операции и действия, а также процедур, алгоритмов и т.д.

Понятие процесса управления тесно связано с категорией

потенциала управления, под которым понимается совокупность располагаемых системой управления возможностей и ресурсов управления – информационных, материальных, трудовых, финансовых, опыта и квалификации кадров, традиций управления.

Что такое процесс управления, и кто такие управляющие

1. Процесс и функции управления.

Менеджмент — это система методов управления в условиях рынка или рыночной экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства с наименьшими затратами, с целью получения оптимальных результатов.
Управление
— это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации (Мескон М. Х.). Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.

Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций:
планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.
1. Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).
2. Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.
3. Мотивация — это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального «роста». При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.
4. Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.

2. Руководитель и его роли.

Руководитель — человек, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Под ролью руководителя понимается «набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности» (Минцберг). Выделяют десять основных ролей руководителя. Эти роли руководитель выполняет в различные периоды своей работы.

Укрупненно роли руководителя разделяют на три группы:
1. Межличностные роли. Руководитель выполняет роль лидера, то есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также руководитель является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель выполняет роль единоначальника — главного верховного руководителя.
2. Информационные роли. Являясь приемником информации, руководитель получает разнообразную информацию и использует ее в целях организации. Следующая роль руководителя- распространение информации среди членов организации. Руководитель выполняет так же представительские функции, то есть передает информацию об организации при внешних контактах.
3. Роли по принятию решений. Руководитель выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершенствованию деятельности организации. Также он выступает в роли человека, устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель является распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим переговоры с другими организациями от имени своей организации.

Все эти роли руководителя, в своей совокупности, определяют объем и содержание работы менеджера любой организации.

3. Уровни управления.

Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда — это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда — это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации.
Руководителей делят на три категории:
1. Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.
2. Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.
3. Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.

Усредненное распределение рабочего времени для руководителя высшего звена:

4. Современный управляющий.

Изменения в обществе, экономике, технологиях заставляют по новому осмыслить понятия управления в современной организации, переформулировать профессиональные характеристики управляющего, необходимые для успешного управления организацией в современных условиях.
В современных условиях все большее значение приобретают отрасли, связанные с интеллектуальной деятельностью. В России, в период переходной экономики, возникает повышенный спрос на менеджеров в обслуживающих сферах — торговля, финансы, информационные технологии.
Таким образом, современный менеджер должен обладать способностями по управлению подобным бизнесом, и владеть навыками принятия решений в условиях неопределенности.
В статье «Менеджер 21-го века: кто он?» (журнал «Менеджмент в России и за рубежом») экономисты Поршнев А. Г. и Ефремов В. С. говорят об управлении в современном обществе так:
«В обществе, где управление опирается на интеллектуальное сотрудничество людей; на их сетевую кооперацию, подразумевающую многосвязность и участие каждого человека во многих производственных процессах, требующих его знаний и умений; на интеграцию процессов планирования и исполнения; на создание динамичных, проблемно-ориентированных коллективов тружеников отношения найма труда уступают место отношениям купли-продажи продукта труда. И это есть революция.»

Современный управляющий должен руководствоваться следующими принципами:
1. Ориентация на людей, так как люди — это самый жизненно важный ресурс организации.
2. Дух соперничества, то есть умение добиваться успеха в условиях острой конкуренции.
3. Внешняя перспектива, то есть способность вступать в союзы и добиваться поддержки извне, в том числе у ключевых фигур.
4. Ориентация на системы, то есть системное управление как решение задачи дирижирования «информационным оркестром».
5. Гибкость и способность принимать решения в условиях неопределенности.
6. Ориентация на будущее.

Управление релизами | Процессы Итилиум

«Общение по документу»

На командной панели документа расположена кнопка «Общение по изменению». Общение предназначено для обмена информацией между участниками общения в рамках текущего документа. Также участниками общения могут быть другие физические лица и сторонние получатели, чей адрес электронной почты указан в общении. Предусмотрено автоматическое обновление информации в общении. Для этого информационная база должна быть подключена к серверу взаимодействия 1С.

Для того чтобы участнику общения отправилось уведомление, необходимо указать соответствующий шаблон в поле «Уведомлять о новых сообщениях в общении по обращению» в обработке «Параметры системы» (ссылка «Администрирование»/«Параметры системы»/«Уведомления» панели навигации раздела «Администрирование и настройки»).

В левой части формы отображается документ, по которому ведется общение, а в правой части формы само общение. Добавление сообщения в общение по документу недоступно, если документ в состоянии с признаком закрытия.

Блок общения

Вкладка «Внутреннее общение»

Общение, которое ведется на вкладке «Внутреннее общение» не доступно инициатору документа. В списке сообщений внутреннего общения, сообщения, написанные инициатором, выделяются особым цветом.

Список подписанных пользователей содержит список пользователей, которым будет сформировано уведомление о новом сообщении в общении по обращению. Видимость информации из общения будет ограничена только для инициатора. Таким образом, даже если инициатор документа находится в списке подписанных пользователей внутреннего общения, он не увидит информацию внутреннего общения.

Уведомления по данному общению по умолчанию получают: ответственный сотрудник и подписанные на внутреннее общение лица.

  • «Сортировать сообщения по убыванию даты» — при установленном флаге новое сообщение отображается вверху общения. При снятом флаге порядок сообщений от старых к новым.
  • «Подписаться» — кнопка позволяет текущему пользователю добавить себя в список оповещаемых лиц общения по документу. Подписаться могут все пользователи, которые видят общение.
  • «Добавить ответственного» — кнопка позволяет добавить ответственного из документа в список лиц, которым будут приходить уведомления о новом сообщении в общение по документу. По умолчанию ответственный сотрудник добавлен в список подписанных пользователей внутреннего общения.
  • «Добавить физ. лицо» — кнопка позволяет добавить в список подписанных лиц любое физическое лицо из открывшегося списка выбора. Для корректной отправки уведомлений о новом сообщении в общении по документу, у физического лица должен быть установлен основной адрес электронной почты.
  • «Добавить произвольный адрес» — кнопка позволяет ввести произвольный электронный адрес, на который будет отправлено уведомление о новом сообщении в общении по документу.
  • «Список подписанных пользователей» — поле, содержащее перечень пользователей, которым будет отправлено уведомление о новом сообщении в общении по документу для вкладки «Внутреннее общение».

Вкладка «Общение с инициатором»

Общение на данной вкладке видят все пользователи, которым доступна видимость общения по данному документу. Уведомления по данному общению по умолчанию получают: инициатор, ответственные лица и лица, подписанные на внутреннее общение. Инициатор обращения видит только вкладку «Общение с инициатором», вкладку «Внутреннее общение» инициатор не видит.

  • «Сортировать сообщения по убыванию даты» — при установленном флаге новое сообщение отображается вверху общения. При снятом флаге порядок сообщений от старых к новым.
  • «Подписаться» — кнопка позволяет текущему пользователю добавить себя в список оповещаемых лиц общения по документу.
  • «Добавить инициатора» — кнопка позволяет добавить инициатора документа в список лиц, которым будут приходить уведомления о новом сообщении в общение по документу. По умолчанию инициатор добавлен в список в список лиц, которым будут приходить уведомления о новом сообщении в общение по документу на вкладке «Общение с инициатором».
  • «Добавить оповещаемые лица» — кнопка позволяет добавить оповещаемые лиц из документа в список лиц, которым будут приходить уведомления о новом сообщении в общение по документу.
  • «Добавить ответственного» — кнопка позволяет добавить ответственного из документа в список лиц, которым будут приходить уведомления о новом сообщении в общение по документу.
  • «Добавить физ. лицо» — кнопка позволяет добавить в список подписанных лиц любое физическое лицо из открывшегося списка выбора. Для корректной отправки уведомлений о новом сообщении в общении по документу, у физического лица должен быть установлен основной адрес электронной почты.
  • «Добавить произвольный адрес» — кнопка позволяет ввести произвольный электронный адрес, на который будет отправлено уведомление о новом сообщении в общении по документу.
  • «Список подписанных пользователей» — поле, содержащее перечень пользователей, которым будет отправлено уведомление о новом сообщении в общении по документу для вкладки «Общение с инициатором».

Блок общения

Блок по умолчанию раскрыт, но его можно скрыть, нажав на «Написать». Содержит вкладки «Общение» и «Файлы» и кнопки:

  • «Цитировать» — кнопка позволяет добавить текст из общения, выделенный ранее, в поле для написания сообщения. Текст будет выделен специальными символами, которые указывают на то, что текст был процитирован.
  • «Добавить» — кнопка позволяет добавить текст, который содержится в поле «Текст сообщения» в общение по документу.
  • «Очистить» — кнопка позволяет одним кликом удалить все, что ранее было добавлено в поле «Текст сообщения».

Вкладка «Общение»

Содержит поле «Текст сообщения», для написания сообщения, а также кнопки форматированного описания.

Особенности формы

Вкладка «Уведомления» показывает количество сформированных уведомлений по документу. Если на вкладке отображается количество уведомлений, но при открытии вкладки отображается пустой список сформированных уведомлений, значит уведомления были удалены из регистра сведений «Сообщения и уведомления».

Шаблон, по которому осуществляется отправка о новом сообщении в общении по документу, можно найти в разделе «Параметры системы» — «Уведомления».

Вкладка «Общее» содержит следующие реквизиты.

  • «Главный документ» — указывает документ, являющийся главенствующим над текущим документом. При создании документа на основании другого документа реквизит заполняется автоматически, но может быть изменен.
  • «Список конфигурационных единиц, участвующих в релизе» — элементы конфигурационной базы данных, участвующие в релизе. Заполняется автоматически на основании всех изменений, связанных с данным релизом.
  • «Комментарий для ответственных лиц» — комментарий ответственного за релиз лица.

«Дополнительные поля» — пользователь сам может задать различные классификационные признаки, позволяющие объединить один или несколько документов по этому признаку. Каждый пользователь может установить свой порядок дополнительных полей, который будет сохранен при записи исключительно для данного пользователя.

Вкладка «Состав релиза» предназначена для отражения изменений и обращений, входящих в состав релиза.

На данной вкладке находятся следующие реквизиты:

  • табличная часть «Изменения» — изменения, входящие в состав релиза;
  • табличная часть «Обращения» — обращения, входящие в состав релиза.

Процесс управления рисками по этапам

Процесс управления рисками на предприятии не может быть набором одномоментных действий. Он будет эффективен только если это комплекс целенаправленных этапов. Кроме этого, для стабильного достижения целей бизнеса установление контроля над неопределенностями должно стать компонентом общего руководства компанией.

Узнайте из материала, какие главные этапы управления рисками существуют и почему они так важны.

5 главных компонентов процесса управления неопределенностями

В основе риска лежит неопределенность. Нельзя быть уверенным произойдет определенное событие или нет. Помимо этого нельзя точно сказать какими будут последствия, если оно произойдет. Вероятность наступления события и оказываемое воздействие являются двумя компонентами, характеризующими величину угроз. Управляя ими, можно повысить эффективность компании, а иногда даже извлечь дополнительные выгоды.

Бизнес – это сознательное принятие опасностей за вознаграждение в виде прибыли.

Все процессы риск-менеджмента включают одинаковую последовательность шагов, хотя в разных источниках для их описания используются разные термины. В практике они не обязательно идут друг за другом, часто даже осуществляются параллельно. Вместе эти 5 этапов обеспечивают простой, но эффективный процесс контроля неопределенностей проекта или предприятия.

С каждой новой операцией количество угроз возрастает. Предприятие не может полностью избежать опасных ситуаций, но риск-менеджмент позволяет предвидеть и уменьшить отрицательные последствия большинства из них. Следуя этим 5 шагам по управлению неопределенностями, можно оптимизировать стратегию развития компании, делая ее более гибкой, отзывчивой в случае опасных ситуаций.

Чтобы управлять, нужно обнаружить

Если об угрозе ничего неизвестно, управлять ею невозможно. Поэтому так важно обнаружить все проблемы, которые стоят на пути предприятия к его целям. Их причиной становятся внутренние неполадки, внешние факторы, люди, ошибочные решения. Главное понять, что может пойти не так, взять эту опасность под контроль.

Для идентификации опасность нужно найти, включить в перечень и описать ее элементы:

  • причины, по которым она может возникнуть;
  • факторы воздействия, которые при этом возникают;
  • воздействия, которые могут повлиять на состояние предприятия;
  • возможные неблагоприятные последствия, их оценка;
  • факторы, которые влияют на вероятность опасного явления, размеры убытков.

Подходы к обнаружению опасностей на предприятиях разного размера отличаются. Небольшая фирма может ограничиться общим перечнем характерных для ее деятельности угроз. Крупная компания со сложной организационной структурой должна применять разносторонний подход, поскольку ее угрозы охватывают множество причин-следствий.

Чтобы правильно выбрать метод идентификации угроз, необходимо принять во внимание текущую степень развития системы, обеспеченность необходимой информацией. На начальном этапе желательно сочетать как можно больше методов, а если культура управления угрозами уже сформирована, можно ограничиться мозговым штурмом или методом Дельфи. Обычно уже в процессе обнаружения угроз частично вырабатываются меры по их снижению.

Грамотный анализ – залог действенной стратегии управления

Как только все возможные угрозы обнаружены, приходит время копнуть глубже. Какова вероятность каждого из неблагоприятных событий? Можно ли их предотвратить? Если опасная ситуация произойдет, какими будут последствия?

Для этого проводится вначале качественный, затем количественный анализ, классификация, а также ранжирование неопределенностей. Эти шаги позволяют получить целостное представление об опасностях, разобраться, куда следует направить максимальные усилия.

Грамотно проведенный анализ угроз предприятия позволяет:

  • сформировать целостную картину опасностей для принятия взвешенных управленческих решений;
  • сравнить альтернативные варианты новых технологий, проектов;
  • обосновать эффективность методов смягчения последствий;
  • пополнить базу данных для принятия бизнес-решений.

Чем выше информационная обеспеченность, тем глубже корректнее будет анализ. Ограниченность исходных данных приводит к статистическим неточностям, что впоследствии оборачивается ошибочными решениями.

По итогам анализа делают вывод о допустимости (недопустимости) рисков, чтобы соответствующим образом настроить систему контроля неопределенностей. Она должна обеспечить нужную степень защиты предприятия с учетом вероятности наступления неблагоприятного события.

Программа управления опасностями: требования, компоненты, особенности реализации

На данном этапе разрабатывают стратегии снижения угроз, комплексы инструментов для их предотвращения, планы действий на случай опасной ситуации. Стратегия должна соответствовать имеющимся опасностям, рентабельности средств, периоду ее осуществления.

Завершающей точкой планирования должна стать программа управления, в которую входят:

  • детальный перечень мероприятий, которые нужно предпринять;
  • источники ресурсного и информационного обеспечения;
  • критерии, по которым определяется эффективности программы;
  • список сотрудников, структурных подразделений, ответственных за ее воплощение.

Ключ к управлению опасностью – правильно подобранный метод

Методы и финансовые инструменты для нейтрализации угроз подбирают с учетом их специфики, потенциала предприятия. Выделяют 4 основных подхода.

В программу также включают универсальные методы, которые позволяют снизить общий уровень угроз, повысить качество управления ими. Среди них:

  • повышение требований к квалификации, обучению, механизму мотивации персонала;
  • внедрение новых техник по повышению качества управления;
  • развитие организационной структуры предприятия;
  • поддержание контактов с другими компаниями.

Решающий этап – внедрение предотвращающих и компенсирующих мер

Данный шаг предполагает решение технических вопросов, воплощение в жизнь разработанной программы. С этой целью:

  • подготавливают всю необходимую сопутствующую документацию;
  • устанавливают конкретные сроки выполнения обозначенных мероприятий;
  • с программой ознакамливают ответственных лиц.

Когда начинают проводиться мероприятия, предусмотренные программой, подразделение риск-менеджмента помогает и консультирует участников процесса.

Мониторинг и контроль: оцениваем и совершенствуем процесс

Этап мониторинга предполагает обратную связь в системе управления неопределенностями. Он позволяет решить такие основные задачи:

  • определить эффективность разработанной системы;
  • проанализировать реализованные за период действия программы опасные ситуации, выяснить их причины;
  • найти слабые места, ошибки системы;
  • заменить неэффективные методы;
  • внести необходимые коррективы в программу.

Иногда результаты мониторинга процесса менеджмента опасностей бывают некорректными. Анализ соотношения реальных потерь к затратам может свидетельствовать о нулевой эффективности системы. По факту это будет как раз наоборот подтверждением высокой результативности – риски не воплотились за счет расходов на их предотвращение.

Управление рисками – дорога к новым возможностям в бизнесе

Риск – это любая неопределенность, которую нужно заключить в рамки, чтобы проконтролировать эффект ее воздействия на деятельность предприятия. Это позволит двигаться вперед уверенней, легче достигая целей компании. Через контроль и управление полным списком неопределенностей будут устранены неприятные сюрпризы и барьеры, а возможно – даже откроются новые возможности. Система риск-менеджмента способна справиться с многими проблемами в случае их возникновения, поскольку они будут заранее предусмотрены, а планы по их устранению разработаны и согласованы.

Лучший способ справиться с риском в компании — вовремя его обнаружить. Пройдите курс по внутреннему контролю, чтобы изучить риск-ориентированные модели работы и подтвердить квалификацию международным дипломом IPFM!

Как вы оцениваете свой уровень в риск-менеджменте?

Виды процессов управления

Виды процессов управления:

Любой бизнес или организация это система процессов управления.  Процессы управления классифицируются по виду важности для организации.
 

Ключевые процессы — удовлетворяют потребности внешних клиентов и совершенствуют продукты и услуги, которые производит бизнес для удовлетворения спроса на рынке для внешних клиентов. Например, маркетинг, продажи и процессы производства. Эти процессы непосредственно влияют на выручку организации и ее жизнеспособность.

Поддерживающие процессы  -обеспечивают ресурсы для осуществления ключевых процессов, и их результатами пользуются внутренние клиенты, подразделения организации. Например, рекрутинг (подбор и найм сотрудников), техническое обслуживание, инфраструктура (IT системы; содержание зданий, помещений и оборудования), а также информационные процессы.

Процессы управления бизнесом — обеспечивают поддержку для принятия решений о стратегии и тактике организации, а также внедрения инноваций и усовершенствований в организации. Эти процессы имеют, в основном, внутренних клиентов и общество в целом.

Назначение каждого вида процессов управления – производить продукт, например, продуктом отдела маркетинга является отклик на рекламную акцию, а продуктом отдела продаж, является количество закрытых сделок и доход организации.
Для того, чтобы каждый отдел давал гарантированный результат, у него тоже тщательно прописывается производственный цикл, должностные инструкции и регламенты. В которых указано количество производимого продукта и правильная последовательность действий, для его производства.
Основной производственный цикл компании описывает полную технологическую цепочку организации от идеи до реализации получения отзыва от клиента. Он обьединяет правильную последовательность ключевых и поддерживающих процессов и показывает продукты и подпродукты внутри компании и на выходе.

Рис. 1 Основной производственный цикл компании.

 

 

Важным шагом на первой стадии — стадии выделения процесса — является блок-схемы основных процессов компании или организации.

При описании бизнес-процессов каждого отдельного подразделения организации, где каждый менеджер имеет свою изолированную сферу ответственности, на блок-схему основного производственного цикла, на котором видна вся компании во всей полноте своих функций и со всеми взаимосвязями и продуктами, основанную на процессно-ориентированном подходе, даже команде, состоящей из высококвалифицированных менеджеров, обычно трудно прийти к единому представлению о том, как на самом деле работает их компания. Как правило, в этой ситуации менеджеры начинают с составления и согласования карты основных процессов в том виде, в каком они хотели бы их иметь, но не в том, в каком они на самом деле существуют. Составить идеальную карту основных процессов можно и полезно, но крайне важно также определить процессы такими, какие они есть на сегодня, потому что понять, какие именно нужно делать шаги, чтобы достичь желаемого, не зная, где находишься сейчас, невозможно.

Часто бывает так: желаемая карта процессов составляется, принимается к реализации, публикуется на Интернете и выглядит очень красиво, но при этом, на самом деле, организация работает совсем не по ней — желаемое здесь выдается за действительное.

После составления реальной карты основных видов процессов управления на 1 уровне, нужно назначить ответственных по выделенным процессам, обязанностью которых было бы создание собственных т.н. «процессных команд», состоящих из 3-5 человек. Они, в свою очередь, составляют детальные карты своих суб-процессов, четко отображая своих клиентов и то, какая необходима работа для создания дополнительной ценности; какие процедуры и правила ведения операций должны быть написаны и согласованы между командами; а также определить соответствующие процессам метрики/системы измеряемых показателей . Суб-процессы расписываются до уровня 2 и, может быть, иногда до уровня 3, но не более. Карта процессов не должна быть слишком сложной — ведь ее по ней предстоит работать, и ее в дальнейшем нужно будет совершенствовать, чтобы работа приносила максимальный эффект. Опыт показывает, что основные усилия стоит сосредоточивать лишь на нескольких важных процессах, чаще всего из числа основных. И в этом контексте, более-менее, действует принцип Парето, согласно которому 80% потребительской ценности создается действиями, относящимися к 20% процессов. Поэтому нет смысла «дробить» все суб-процессы, слишком глубоко их детализируя — лучше подойти к этой задаче прагматически и только несколько основных процессов разложить на суб-процессы 2 уровня, а затем только некоторые из этих последних детализировать до уровня 3.

Вводить большее число уровней обычно не целесообразно. После того, как карта видов процессов управления составлена, эти процессы предстоит реализовывать и развивать, непрерывно совершенствуя, и слишком запутанная и громоздкая карта не будет здесь слишком полезна. Сделать сложное еще сложнее нетрудно; трудно сделать сложное простым, ведь для этого нужна истинная креативность.

Важным шагом на первой стадии — стадии выделения процесса — является блок-схемы основных процессов компании или организации.

При описании бизнес-процессов каждого отдельного подразделения организации, где каждый менеджер имеет свою изолированную сферу ответственности, на блок-схему основного производственного цикла, на котором видна вся компании во всей полноте своих функций и со всеми взаимосвязями и продуктами, основанную на процессно-ориентированном подходе, даже команде, состоящей из высококвалифицированных менеджеров, обычно трудно прийти к единому представлению о том, как на самом деле работает их компания. Как правило, в этой ситуации менеджеры начинают с составления и согласования карты основных процессов в том виде, в каком они хотели бы их иметь, но не в том, в каком они на самом деле существуют. Составить идеальную карту основных процессов можно и полезно, но крайне важно также определить процессы такими, какие они есть на сегодня, потому что понять, какие именно нужно делать шаги, чтобы достичь желаемого, не зная, где находишься сейчас, невозможно.

Часто бывает так: желаемая карта процессов составляется, принимается к реализации, публикуется на Интернете и выглядит очень красиво, но при этом, на самом деле, организация работает совсем не по ней — желаемое здесь выдается за действительное.

После составления реальной карты основных видов процессов управления на 1 уровне, нужно назначить ответственных по выделенным процессам, обязанностью которых было бы создание собственных т.н. «процессных команд», состоящих из 3-5 человек. Они, в свою очередь, составляют детальные карты своих суб-процессов, четко отображая своих клиентов и то, какая необходима работа для создания дополнительной ценности; какие процедуры и правила ведения операций должны быть написаны и согласованы между командами; а также определить соответствующие процессам метрики/системы измеряемых показателей . Суб-процессы расписываются до уровня 2 и, может быть, иногда до уровня 3, но не более. Карта процессов не должна быть слишком сложной — ведь ее по ней предстоит работать, и ее в дальнейшем нужно будет совершенствовать, чтобы работа приносила максимальный эффект. Опыт показывает, что основные усилия стоит сосредоточивать лишь на нескольких важных процессах, чаще всего из числа основных. И в этом контексте, более-менее, действует принцип Парето, согласно которому 80% потребительской ценности создается действиями, относящимися к 20% процессов. Поэтому нет смысла «дробить» все суб-процессы, слишком глубоко их детализируя — лучше подойти к этой задаче прагматически и только несколько основных процессов разложить на суб-процессы 2 уровня, а затем только некоторые из этих последних детализировать до уровня 3.

Вводить большее число уровней обычно не целесообразно. После того, как карта видов процессов управления составлена, эти процессы предстоит реализовывать и развивать, непрерывно совершенствуя, и слишком запутанная и громоздкая карта не будет здесь слишком полезна. Сделать сложное еще сложнее нетрудно; трудно сделать сложное простым, ведь для этого нужна истинная креативность.

Правильно составленный основной производственный цикл компании, с описанием основных видов процессов управления, позволяет разделить зоны ответственности и выявить «завалы» , т. Е . выделить слепые зоны в производственном цикле, за которые никто не отвечает.  Как правило, прописав эти процессы вы сможете разгрузить организацию и увеличить ее эффективность.

 Более того, вы увидите резервы для роста и совершенствования бизнес-процессов компании.

 Рекомендуется реализовывать ее в три стадии:

1) определить свои видов процессов управления, а также составить их карту, основываясь на четком понимании того, как вы создаете ценность для ваших внешних клиентов;

2)вовлечь своих стратегически и критически важных поставщиков во взаимовыгодный процесс составления схемы цепочки создания ценности для внешних клиентов в краткосрочной и долгосрочной перспективе, — а когда эти два шага будут проделаны, вы будете готовы к третьему:

3) включить и вовлечь клиентов (внутри вашей организации) в вашу уже созданную цепочку создания ценности.

На первых двух стадиях описания видов процессов управления, жизненно необходимо обеспечить регулярные потоки информации и коммуникацию между командами и всеми сотрудниками, а также постоянное вовлечение высшего руководства.

Достигнув достаточно хорошего уровня, нужно направлять ресурсы и энергию на непрерывное совершенствование, вместо того чтобы тратить силы и средства на «тушение пожаров», — т.е. принятие временных краткосрочных мер для выхода из критических ситуаций. Чрезмерно реагировать на каждое случайное однократное событие не стоит, однако нельзя забывать, что каждый инцидент, каждое возникшее несоответствие, отклонение от ожидаемого результата дает жизненно важную информацию о функционировании процесса и должна анализироваться, оцениваться и храниться. Эта информация поможет обогатить знания о коренных причинах вариаций в результатах наших процессов, после чего их можно будет устранить или скомпенсировать, снижая тем самым отклонения от желаемого. Таким образом мы можем совершенствовать процесс и повышать удовлетворенность наших клиентов — как внешних, так и внутренних.


Развивая свою новую деятельность по описанию видов процессов управления, конечно, нужно учиться новым вещам и их внедрять, но не менее важно упразднять все те ненужные действия и практики, которые не создают ценности. Из своего пятнадцатилетнего опыта исследований в области процесс-ориентированного управления я знаю, что многие компании более-менее эффективно реализуют в своей практике получаемые новые знания, но многие из них при этом не умеют вовремя отказаться от всего того, что не создает дополнительной ценности. Компании, которые не умеют убирать ненужное, никогда не меняются.

Некоторые немногие компании осуществили трансформацию, полностью переключившись с функционального на процесс-ориентированный подход. Однако мой опыт говорит о том, что в организации необходима и где необходима линейная структура с прописанными видами процессов управления. На протяжении нескольких десятилетий компании работали, имея так называемую матричную структуру организации, сочетавшую в себе два направления руководства — «линию» и «проект». Теперь же матричная структура становится трехмерной, с тщательно прописанными видами процессов управления: «проект — линия — процесс». Некоторые вещи лучше делать в формате проекта, другие — в формате линейной структуры, третьи — как процесс. Сочетая все это, вы сможете обеспечить трехмерную динамичность работы вашей компании.

Похожие статьи

Что такое управление проблемами? Руководство

Управление проблемами — это процесс выявления причин инцидентов в ИТ-услугах и управления этими причинами. Это — основа фреймворков ITSM.

Чем ближе вы к настоящим экспертам по инцидентам, тем реже слышите вопрос: «Что вызвало инцидент?» Конечно, его часто задают руководители, клиенты и пресса. Но только не эксперты.

Потому что ответ на вопрос: «Что вызвало инцидент?» часто бывает сухим и бесполезным: «Перезаписанный файл конфигурации» или «Поврежденная запись в базе данных».

Но какие причины способствовали возникновению инцидента? Какие факторы привели к инциденту? Как получилось, что файл конфигурации был перезаписан? При каких условиях была создана поврежденная запись в базе данных? Такие вопросы задают эксперты. И эти вопросы лежат в основе управления проблемами.

Управление проблемами — это не только поиск и устранение инцидентов, но также выявление и изучение причин, способствовавших их возникновению, и поиск наилучшего способа устранения первопричины. Более того, точное определение причины не имеет ценности для организации, если это неструктурированный процесс, выполненный изолированной командой. То есть управление проблемами должно быть постоянным и широко применяться множеством команд, включая команды ИТ, обеспечения безопасности и разработки ПО. Инцидент может закончиться после восстановления работы сервиса, но пока не будут устранены первопричины и способствующие факторы, проблема остается.

Какие преимущества дает управление проблемами?

Управление проблемами при правильном использовании дает много преимуществ бизнесу.

Более быстрое устранение инцидентов

Команды, которые выявляют проблемы, лежащие в основе текущих инцидентов, будут лучше подготовлены к реагированию на инциденты в будущем. Систематизируя рекомендации по анализу проблем, команды смогут более оперативно реагировать и принимать меры при следующих перебоях в обслуживании.

Возможность избежать дорогостоящих инцидентов

Возможность избежать инцидентов экономит время, средства и нервы. По данным компании Gartner, во многих организациях время простоя обходится более чем в 300 000 $ в час. Если же речь идет о веб-сервисах, эта цифра может оказаться гораздо больше.

Повышайте продуктивность

Перестав так часто реагировать на инциденты, вы освободите ресурсы и время в командах, которые теперь смогут уделять больше внимания созданию ценности для клиентов.

Предоставление команде возможности находить и изучать первопричины инцидентов

В организациях, где эффективно управляют проблемами, команды постоянно расследуют инциденты, извлекают из них уроки и поставляют ценные обновления. К сожалению, на многих предприятиях создаются изолированные команды управления проблемами, которые слишком далеки от повседневной работы, чтобы устранить наиболее серьезные проблемы.

Поддержка постоянного улучшения обслуживания 

Управление проблемами предотвращает инциденты и одновременно повышает эффективность. Например, устранение инцидента, вызывающего снижение производительности, приводит к улучшению качества обслуживания.

Повышение удовлетворенности клиентов

Более эффективное управление проблемами сокращает число инцидентов и повышает удовлетворенность клиентов. И наоборот, если один и тот же инцидент возникает снова и снова, терпение клиентов иссякает. Уменьшение числа повторных инцидентов укрепляет доверие клиентов.

Процесс управления проблемами

Компания Atlassian выступает за сближение процессов управления проблемами и инцидентами.

Если процесс управления проблемами громоздкий, изолированный и оторванный от остальных, для компании это может закончиться появлением целого вороха нерешенных проблем. Бэклог — это место, в где проблемы у некоторых команд уходят в небытие. Проблемы лучше всего ставить перед командами, которые могут их решить и способны провести ценные исследования.

При этом важно знать основные этапы процесса управления проблемами. Они перечислены ниже.

  1. Обнаружение проблемы. Занимайтесь поиском проблем заблаговременно, чтобы их можно было решить, или предусматривайте способы обхода инцидентов до того, как они возникнут.
  2. Присвоение категории и назначение приоритета. Отслеживайте и оценивайте известные проблемы, чтобы команды могли организованно работать над решением наиболее насущных и важных проблем.
  3. Изучение и диагностика. Определите первопричины, которые привели к возникновению проблемы, и выберите наилучший способ их устранения.
  4. Создание записи об известной ошибке. В ITIL известная ошибка — это «проблема, имеющая документированную основную причину и способ обхода». Регистрация этих сведений позволит сократить простои, если проблема вызовет инцидент. Обычно эта информация хранится в документе, который называется базой данных известных ошибок.
  5. Создание способа обхода (при необходимости). Способ обхода — это временное решение, которое снижает негативное воздействие проблемы и не позволяет ей перерасти в инцидент. Способы обхода не идеальны, но могут ограничить влияние на бизнес и не позволят клиентам столкнуться с инцидентом, если проблему не удастся быстро обнаружить и устранить.
  6. Решение и закрытие проблемы. Закрытая проблема — это проблема, которая устранена и больше не может вызвать инцидент.

Процесс управления доступом к информации на предприятии

Проблемы в реализации систем управления доступом к информации на предприятии стары как мир. Любой эксперт в области информационной безопасности вам скажет, что процесс управления доступом является фундаментальным, базисным для любой компании, в которой циркулирует хоть сколько-нибудь конфиденциальная информация. Если не выстроен нормальный процесс управления доступом, то что уж говорить о других процессах ИБ?

В начале года Лаборатория Касперского провела очередное исследование под названием «Цифровой бардак» («DigitalClutter»), и результаты его не утешительны. По результатам исследования выяснилось, что у 20% сотрудников компаний в России есть доступ к файлам и электронным документам с прошлого места работы. Более половины из этих сотрудников работали с конфиденциальной информацией, и продолжали иметь к ней доступ после увольнения.

Как организовать правильный процесс управления доступом к информации? — рассказывает Александр Санин, коммерческий директор компании Аванпост
Мы в компании Аванпост уже много лет занимаемся как раз вопросами организации правильного процесса управления доступом на предприятиях разного масштаба, от компаний в 200-300 сотрудников, до огромных госкорпораций с более чем сотнями тысяч сотрудников. В ходе нашей работы мы непосредственно сталкиваемся с тем, как же на самом деле устроен процесс управления доступом в компании. И я могу сказать, что статистика Лаборатории Касперского по меньшей мере занижена вдвое, а то и втрое… И тому есть две простые причины.

  • Во-первых, далеко не все участвующие в опросе люди вообще проверяли, остался ли у них доступ к ресурсам предыдущего работодателя, и они могли бы быть «приятно удивлены», если бы проверили.
  • Во-вторых, не все участвующие в опросе представители работодателей (если таковые были опрошены), смогли бы честно ответить о том, как на их предприятии устроен процесс управления доступом.
В рамках наших проектов, а их за прошедшие годы было больше сотни, мы практически на каждом предприятии сталкивались с проблемой «мертвых душ» — т.е. с незаблокированными учетными записями уволенных сотрудников. Это такой своеобразный бич, практически любой крупной инфраструктуры. Причем чем крупнее инфраструктура, тем ярче выражена эта проблема. И тому есть простое объяснение – в масштабах крупной компании, когда ежедневно приходится сталкиваться с текучкой кадров, очень легко пропустить какой-нибудь доступ сотрудника, тем более, если весь процесс делается в ручном режиме. Представьте, что на специалиста ИТ- или ИБ-отдела за день пришло 5 заявок на отзыв доступа по уволенным сотрудникам, которые имели доступ к 10-15 информационным ресурсам…

Это еще хорошо, если такие заявки вообще пришли. И это просто отлично, если ответственный сотрудник четко знает, какой доступ в принципе нужно отозвать. На практике, зачастую, все гораздо печальнее — и отдел кадров может «забыть» сообщить, да и плюс к этому вообще может не существовать никакой учетной системы, где хранились бы все актуальные доступы по сотруднику. Всё вышеописанное и приводит к ситуации, когда давно уволенный сотрудник в один прекрасный день берет и сливает гигабайты конфиденциальной информации куда-то на сторону.

Promdevelop

4 Функции процесса управления: планирование, организация, руководство, контроллинг

Функции управления — это систематический способ ведения дел. Управление — это процесс, подчеркивающий, что все менеджеры, независимо от их способностей или навыков, выполняют некоторые взаимосвязанные функции для достижения желаемых целей.

4 Функции управления — это планирование, организация, руководство и контроль, которые менеджеры выполняют для эффективного достижения бизнес-целей.

Во-первых, менеджеры должны составить план, организовать ресурсы в соответствии с планом, побудить сотрудников работать в соответствии с планом и контролировать все, отслеживая и измеряя эффективность плана.

Процесс / функции управления включают 4 основных вида деятельности;

  1. Планирование и принятие решений : Определение направлений действий,
  2. Организация : Координация деятельности и ресурсов,
  3. Руководство : Управление, мотивация и направление людей,
  4. Контроллинг : Мониторинг и оценка деятельности.

1.

Планирование и принятие решений — Определение направлений действий

Заглядывать в будущее и прогнозировать возможные тенденции или события, которые могут повлиять на рабочую ситуацию, является наиболее важным качеством и работой менеджера.Планирование означает постановку целей организации и решение, как их лучше всего достичь.

Планирование — это принятие решений относительно целей и определение будущего курса действий на основе набора альтернатив для их достижения.

План помогает поддерживать эффективность управления, поскольку он служит руководством для будущих действий. Выбор целей, а также путей их достижения — вот что включает в себя планирование.

Планирование включает выбор задач и целей, а также действий по их достижению.Это требует принятия решений или выбора будущих действий из числа альтернатив.

Короче говоря, планирование означает определение того, какой должна быть позиция и ситуация в организации в будущем, и решить, как лучше всего добиться этой ситуации.

Планирование помогает поддерживать эффективность управления, направляя будущую деятельность.

От менеджера для планирования и принятия решений требуется способность целенаправленно предвидеть, визуализировать и смотреть вперед.

2.

Организация — Координация действий и ресурсов

Организацию можно определить как процесс, посредством которого установленные планы приближаются к реализации.

После того, как менеджер ставит цели и разрабатывает планы, его следующей управленческой функцией является организация человеческих ресурсов и других ресурсов, определенных планом как необходимые для достижения цели.

Организация включает определение того, как действия и ресурсы должны быть собраны и скоординированы.

Организация также может быть определена как намеренно формализованная структура должностей или ролей, которые люди должны заполнять в организации.

Организация создает структуру взаимоотношений в организации, и через эти структурированные взаимоотношения реализуются планы.

Организация — это часть управления, которая включает в себя создание преднамеренной структуры ролей для людей, которые будут заполнять организацию.

Это сделано намеренно в том смысле, что все задачи, необходимые для достижения целей, поручаются людям, которые могут сделать все наилучшим образом.

Цель организационной структуры — создать среду для наилучшей человеческой деятельности.

Структура должна определять задачу, которую необходимо выполнить. Установленные таким образом правила также должны быть разработаны с учетом способностей и мотивации имеющихся людей.

Кадровое обеспечение связано с организацией и включает в себя заполнение и удержание должностей в организационной структуре.

Это можно сделать путем определения вакансий, которые необходимо заполнить, определения требований к персоналу, заполнения вакансий и обучения сотрудников, чтобы поставленные задачи выполнялись эффективно и действенно.

Управленческие функции по продвижению, понижению в должности, увольнению, увольнению, переводу и т. Д. Они также включают широкую задачу «укомплектование персоналом». укомплектование кадрами обеспечивает размещение нужного человека на нужной должности.

Организация решает, где будут приниматься решения, кто будет выполнять какие работы и задачи, кто на кого будет работать и как будут собираться ресурсы.

3.

Лидерство — Управление, мотивация и направление людей

Третья базовая функция управления — лидерство.Это навыки влияния на людей с определенной целью или причиной. Лидерство считается самым важным и сложным из всех видов управленческой деятельности.

Лидерство — это влияние или побуждение члена организации к совместной работе в интересах организации.

Создание положительного отношения к работе и целям у членов организации называется ведущей. Это необходимо, поскольку помогает достичь эффективности и результативности, изменяя поведение сотрудников.

Ведение включает несколько процессов отсрочки и активации.

Функции направления, мотивации, коммуникации и координации считаются частью ведущей процессорной системы.

Координация также важна для руководства.

Большинство авторов не считают это отдельной функцией управления.

Скорее они рассматривают координацию как суть управления для достижения гармонии между индивидуальными усилиями по достижению групповых целей.

Мотивация — важнейшее качество лидерства. Мотивация — это управленческий процесс влияния на поведение людей, основанный на знании того, какие причины и каналы поддерживают человеческое поведение в определенном направлении.

Эффективные менеджеры должны быть эффективными лидерами.

Поскольку лидерство подразумевает товарищество, и люди склонны следовать за теми, кто предлагает средства удовлетворения их собственных потребностей, надежд и стремлений, понятно, что лидерство включает в себя мотивационные стили и подходы лидерства, а также общение.

4.

Контроллинг — Мониторинг и оценка деятельности

Мониторинг прогресса организации на пути к достижению цели называется контроллингом. Таким образом, мониторинг прогресса имеет важное значение для обеспечения достижения целей организации.

Контроллинг — это измерение, сравнение, обнаружение отклонений и корректировка организационной деятельности, выполняемой для достижения целей или задач. Таким образом, контроль состоит из таких действий, как: измерение производительности, сравнение с существующим стандартом и обнаружение отклонений, а также исправление отклонений.

Контрольные действия обычно относятся к измерению достижений или результатов действий, предпринятых для достижения цели.

Некоторые средства контроля, такие как бюджет расходов, отчеты о проверках и учет потерянных рабочих часов, в общем, знакомы. Каждый показатель также показывает, работают ли планы.

Если отклонения сохраняются, отображается коррекция. Если результаты отличаются от запланированных действий, необходимо определить ответственных лиц и предпринять необходимые действия для повышения производительности.

Таким образом, результаты контролируются путем контроля того, что делают люди. Контроллинг — это последний, но не менее важный процесс функции управления.

Правильно сказано: «планирование без контроля бесполезно». Короче говоря, можно сказать, что контроль позволяет выполнить план.

Заключение: Управление — это процесс, в котором функции взаимосвязаны.

Все функции управления его процессом взаимосвязаны и не могут быть пропущены.

Процесс управления проектирует и поддерживает среду, в которой сотрудники, работая вместе в группах, достигают эффективно выбранных целей.

Все менеджеры выполняют основные функции менеджмента: планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство и контроль. Но в зависимости от навыков и должности на организационном уровне время и труд, затрачиваемые на выполнение каждой функции, будут отличаться.

Планирование, организация, руководство и контроль — это 4 функции, которые работают как непрерывный процесс.

Процесс управления: определение, особенности и функции

На главную> Управление> Процесс управления: определение, особенности и функции

Введение

Процесс — это систематический способ выполнения задач.Он связан с преобразованием входов в выходы. Анализ процесса управления поможет нам понять функции, которые выполняют менеджеры. Однако, прежде чем анализировать, нам нужно понять, что такое процесс управления .

Как определить процесс управления?

Управление — это процесс, который объединяет скудные человеческие и материальные ресурсы и мотивирует людей на достижение общих целей организации. Это не разовое мероприятие, а непрерывный прогресс дополнительных действий.

Проще говоря, процесс управления — это четко определенная система постановки целей, планирования и контроля выполнения любого действия. Он представляет собой набор взаимосвязанных операций или функций, необходимых для достижения желаемых целей организации. Эти действия включают, но не ограничиваются:

  • проект (система управления проектами), или
  • процесс (система управления процессами, иногда называемая системой измерения и управления эффективностью процесса).

Высшее руководство организации отвечает за выполнение процесса управления. Однако это не всегда верно для всех процессов управления; например, иногда ответственность за выполнение процесса управления проектом возлагается на менеджера проекта.

Основные характеристики процесса управления

Процесс управления характеризуют следующие особенности:

1. Менеджмент очень амбициозен

Достижение заранее определенных целей является важным аспектом процесса управления.Это средство достижения заранее поставленных целей и задач. Без какой-либо цели нет никакого обоснования для процесса управления на месте. Любая деятельность, предпринимаемая руководством организации, должна быть целенаправленной. Это достижение заранее определенных целей является мерой успеха руководства любой организации.

2. Вездесущее руководство

В современном мире управление широко распространено. Будь то клубы, правительства, армии или бизнес-организации; все требуют эффективной системы управления.Основные принципы управления применимы ко всем сферам внутри организации. Менеджеры на всех уровнях изо дня в день выполняют одни и те же важные функции. Именно эта постоянная потребность делает процесс управления универсальной концепцией.

3. Управление — непрерывный процесс

Управление — это не разовое дело; скорее, это непрерывное упражнение. Постоянное стремление к достижению разнообразных организационных целей делает управление непрерывным процессом.

4.Управление абстрактное

Управление не видно и не ощущается в реальном смысле. Можно только наблюдать за достижениями руководства и сравнивать хорошо управляемую организацию с плохо управляемой.

5. Управление носит социальный характер

Менеджмент является социальным, поскольку предполагает межличностные отношения. Человеческий фактор является наиболее важным фактором в процессе управления, поскольку он продиктован противоположными социальными ценностями и культурами.Это функция, которая преобразует общество, сохраняет сообщество и поддерживает его будущие интересы.

6. Универсальное управление

Менеджмент занимается человеческими реакциями в условиях предприимчивости. Осведомленность и способности, необходимые для управления, исходят из нескольких дисциплин, таких как социология, психология, инженерия, экономика, антропология, математика и т. Д. Именно этот аспект делает управление многогранным опытом.

7. Управление является условным

Есть несколько способов сделать что-то.Сложившаяся ситуация определяет наиболее подходящий способ выполнения любой задачи. Иногда может случиться так, что руководство делает что-то неправильно из-за ситуации. Успешные менеджеры должны учитывать эти конкретные ситуации.

8. Управление — это командные усилия

Усилия отдельного человека согласованы с усилиями команды. Отдельное лицо не может управлять функцией управления в одиночку. Вся управленческая деятельность, такая как постановка целей, формирование планов и политик, реализация и последующие действия, являются скоординированными усилиями группы людей, которые видят будущее организации.

9. Управление — это административная функция

Администрирование и управление деятельностью людей для достижения заранее определенных целей связано с менеджментом. Управление также известно как подход, с помощью которого ставятся, определяются и достигаются цели группы людей.

Функции процесса управления

На базовом уровне менеджмент — это режим, который включает пять стандартных функций, а именно: планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство и контроль.Эти функции являются частью совокупности практик и теорий, которые помогают научиться тому, как стать эффективным менеджером.

Функции процесса управления помогают менеджерам сосредоточить свои усилия на достижении положительных результатов. Давайте посмотрим на пять стандартных функций процесса управления .

1. Планирование

Планирование в менеджменте — это процесс выбора подходящих целей и действий для достижения, а затем определение того, какие стратегии использовать, какие шаги предпринять и какие ресурсы необходимы для достижения целей.

2. Организация

Этот процесс определения рабочих отношений позволяет работникам объединить свои усилия для достижения общих организационных целей.

3. Ведущий

Эта функция включает в себя формулирование видения, влияние, убеждение, мотивацию и вдохновение сотрудников.

4. Персонал

Организованный набор и набор сотрудников на должности в различных командах и отделах.

5. Контроллинг

Оценить достижение целей, повышение производительности и способность действовать. Внедрите процессы, которые помогут вам установить стандарты, чтобы вы могли измерять, сравнивать и принимать решения.

Заключение

Менеджмент — это невидимая сила, отражающая коллективные усилия людей. Эффективный и действенный процесс управления приводит в соответствие индивидуальные интересы с целями и задачами организации в целом.Успех таких организаций, как Reliance, Tata, Birla и т. Д., — это не вопрос удачи или случая, а результат осознанного процесса, называемого менеджментом.

Различные курсы по менеджменту для различных функций, таких как финансы, человеческие ресурсы, управление продуктами, маркетинг, информационные технологии и многое другое, доступны для лиц, страстно желающих преуспеть в управленческой функции. Подключайтесь к upGrad, чтобы узнать больше о различных курсах менеджмента, которые мы предлагаем.

С другой стороны, если вы хотите узнать больше об управлении и хотите войти в эту сферу как профессионал, ознакомьтесь с нашим курсом по менеджменту.

Повышайте квалификацию и будьте готовы к будущему

УЧИТЕСЬ У ОТРАСЛЕВОЙ УЧЕБНОЙ ПРОГРАММЫ, У ЛУЧШИХ ЭКСПЕРТОВ И ФАКУЛЬТЕТА.

ПРИМЕНИТЬ СЕЙЧАС

Как построить процесс управления для начинающих менеджеров

Поздравляю — теперь вы менеджер.После продвижения по карьерной лестнице вы сможете управлять командой, превращать своих коллег в менеджеров и настраивать себя на еще больший успех.

Однако, несмотря на все волнение, которое приходит от того, чтобы стать менеджером, не меньше беспокойства. Управлять командой или проектом непросто, особенно если вы новичок.

Еще хуже то, что почти половина всех менеджеров попадают в слепую, когда принимают новые руководящие роли. Здесь есть не только труднопроходимая гора, на которую можно подняться, но и для многих из нас также недоступно альпинистское снаряжение.

К счастью, мы создали руководство, которое поможет вам построить процесс управления, который позволит вашей команде выполнять последовательную и качественную работу. Читайте дальше, чтобы узнать, как с самого начала научиться руководить высокооктановой командой.

Что такое процесс управления?

Процесс управления — это последовательность шагов для планирования, организации и ведения проектов. Лучше всего документировать процесс управления во внутренней вики, чтобы вы могли ссылаться на него всякий раз, когда начинаете работать над новым проектом.Это также помогает другим руководителям и коллегам следить за вашим процессом, когда вы заболели или находитесь в отпуске.

Например, для главы команды блоггеров их процесс управления может выглядеть примерно так:

  • План — Установите цели по трафику и привлечению потенциальных клиентов, а также разработайте стратегию контента.
  • Организовать — Назначьте темы писателям.
  • Lead — Обеспечьте писателей всеми необходимыми ресурсами.

Зачем вам нужен процесс управления?

Процесс управления представляет собой повторяемый набор шагов, на которые вы можете положиться при выполнении своей работы.Эти процессы обеспечивают согласованное выполнение задач, упрощая оптимизацию текущих операций и выполнение новых сложных проектов.

Управленческие процессы также дают вашим сотрудникам больше автономии, что является основной психологической потребностью и основным фактором счастья. С другой стороны, отказ от процедур и политик, которые диктуют, как ваши сотрудники могут или не могут выполнять свою работу, резко снижает уровень инноваций и вовлеченности сотрудников.

Используйте следующие шаги, чтобы создать и внедрить процесс управления для ваших текущих и будущих проектов.

Как выстроить процесс управления?

Планирование

На первом этапе процесса управления ваша задача — поставить сложные, но достижимые цели и выбрать оптимальную стратегию их достижения. Чтобы облегчить выполнение этапа планирования, мы разделили его на три этапа.

1. Определите, почему и как вы достигнете цели, а не только саму цель.

Слишком часто в бизнесе мы объединяем измерение цели с самой целью.Это может побудить вас слишком сосредоточиться на результатах, а не на том, что дает результаты — на процессе.

Чтобы устранить это обычное узкое место, убедитесь, что вы определили, почему вы хотите достичь своих целей и как вы собираетесь их достичь, а не только то, что вы собираетесь достичь.

Например, в нашем шаблоне целей и ключевых результатов (OKR) мы рекомендуем устанавливать цели, которые являются вдохновляющими, а не числовыми, такими как «стать предпочтительным инструментом управления знаниями для каждой небольшой и средней технической компании.Затем мы рекомендуем установить ключевые результаты, которые представляют собой числовые цели, которые измеряют ваш прогресс в достижении поставленных целей.

Однако, прежде чем вы начнете работать над достижением своих целей, мы также рекомендуем установить ожидание того, как часто вы действительно достигнете своих целей. Потому что, если вы достигаете своих целей в 100% случаев, они могут быть легкими победами. И если вы никогда не достигнете своих целей, их может оказаться просто невозможно достичь.

К счастью, Кристина Водтке, опытный ветеран технических наук и преподаватель информатики в Стэнфордском университете, написала книгу о достижении ваших самых важных целей под названием Radical Focus .Он предлагает вам стремиться к достижению своих целей в 50% случаев, потому что это мешает вам ставить слишком достижимые или слишком амбициозные цели, позволяя вам расти здоровыми темпами.

2. Мозговой штурм (правильный путь).

Типичный сеанс мозгового штурма может показаться наиболее совместным и эффективным способом генерирования творческих идей, но, по мнению психологов, на самом деле это один из худших.

Когда команда собирается разработать новую стратегию, горстка когнитивных предубеждений может вскружить им уродливую голову и высосать из комнаты всю креативность.Во-первых, есть групповое мышление, при котором люди не хотят трепать чьи-то перья, поэтому соглашаются работать с наиболее приемлемой идеей — но не обязательно самой креативной.

Далее, есть опасения по поводу оценки, когда интроверты реже делятся своими идеями, чем экстраверты, что позволяет одному типу личности доминировать в дискуссии. И наконец, производственная блокировка. Это когнитивная предвзятость, когда количество людей, участвующих в мозговом штурме, ограничивает количество идей, которые каждый человек может предложить, и, в свою очередь, количество идей, генерируемых каждым сеансом.

Чтобы не стать жертвой этих удушающих когнитивных предубеждений, подумайте о том, чтобы попросить всех членов вашей команды самостоятельно провести мозговой штурм и в частном порядке представить их вам — они придумают гораздо больше лучших идей. Фактически, согласно исследованию более 800 команд, мозговой штурм в одиночку, а не в группе, позволяет командам генерировать большее количество и качество идей. Кроме того, сотрудники публичной корпорации, которые смогли принять участие в процессе принятия решений, были оценены их руководителями как более творческие.

Оттуда вы можете провести анонимный опрос, чтобы узнать, какая идея, по мнению вашей команды, является наиболее интригующей. Таким образом, никакое из упомянутых выше социальных влияний не может повлиять на чье-либо решение.

3. Разделите свой проект на небольшие, но сложные задачи.

Разделив проект на части, вы дадите своей команде больше возможностей почувствовать себя успешным на работе. А поскольку исключение сложной задачи из списка дел вызывает выброс дофамина в вашем мозгу, разбиение проекта на более мелкие (но все же сложные) задачи может мотивировать вашу команду продолжать работу.

Например, когда Wistia решила сосредоточиться на максимальном росте, они поставили перед собой амбициозные цели для достижения своей цели по доходам. Однако на самом деле эти цели были чрезмерно амбициозными и поощряли краткосрочное мышление, резко снижали творческий потенциал их сотрудников и убивали их мотивацию.

Однако когда Wistia поставила более реалистичные цели, они заметили, что их сотрудники стали более творческими и мотивированными. Эти цели были действительно достижимыми, поэтому они могли не торопиться и думать об инновационных способах их достижения.В результате они могли регулярно достигать и даже превосходить эти цели. Кроме того, это побудило их сотрудников постоянно улучшать свою работу, что привело к ежегодному росту на 40% и возврату к прибыльности.

Организация

На следующем этапе процесса управления определите каждую роль в вашей команде и соответствующим образом делегируйте обязанности. Поскольку все в вашей команде точно знают, в чем заключается их работа, завершение этапа организации повысит эффективность и результативность вашей команды.

При определении каждой роли в вашей команде каждый член вашей команды будет знать, какие полномочия по принятию решений он имеет, за что именно они несут ответственность и что лежит на тарелках их коллег. Это поможет им оставаться на своей линии и работать друг с другом, а не друг против друга.

Чтобы обозначить объем полномочий по принятию решений, которыми обладает каждая роль в вашей команде, рассмотрите возможность использования инфраструктуры DACI, которая изначально была разработана титаном в области программного обеспечения для финансов, Intuit.

DACI означает «водитель», «утверждающий», «участник» и «информированный», которые представляют собой разные роли в команде.

Вкратце, водитель следит за тем, чтобы процесс принятия решений не прекращался. Утверждающий дает зеленый свет окончательному решению. Участник — эксперт в предметной области, который консультирует Водителя, но не имеет права голоса при принятии решения. Информированные — это люди, которые получат уведомление о решении, но не имеют права голоса при принятии решения.

После того, как вы определите обязанности для каждой роли в вашей команде, следующим шагом на этапе организации будет сопоставление навыков членов вашей команды с соответствующей ролью. Помните: чем лучше каждый из членов вашей команды подходит для своей роли, тем больше они будут удовлетворены своей работой и тем лучше будут ее выполнять.

Ведущий

На заключительном этапе процесса управления вы направите свою команду к финишу. Вот три передовых метода управления, которые помогут вам в этом.

1. Убедитесь, что у вашей команды есть цель и значимая работа.

По словам известного автора и мотивационного оратора Саймона Синека, самая основная часть вашего мозга, лимбическая система, отвечает за все ваши эмоции и принятие решений. Вот почему эмоции побуждают к действию.

Чтобы мотивировать вашу команду работать как можно лучше, обязательно подчеркивайте более глубокий смысл их работы. Ваша команда должна глубоко заботиться о своей работе. Потому что, если ваша миссия не находит отклика у них, какой смысл выполнять работу?

2.Сосредоточьтесь на процессе, а не на результатах.

Цели, нависающие над вашей головой, могут заставить вас сосредоточиться исключительно на их достижении, но не поддавайтесь такому краткосрочному мышлению. По иронии судьбы, сосредоточение внимания на процессе, а не на результатах — вот как команды добиваются лучших результатов.

В своей вдохновляющей статье о приоритезации систем вместо целей Джеймс Клир, автор бестселлера New York Times Atomic Habits , раскрывает интересную информацию о победителях и проигравших.Он говорит, что у обоих одни и те же цели, и то, что постановка амбициозных целей — не то, что на самом деле приводит к исключительным результатам.

«Каждый олимпиец хочет выиграть золотую медаль. Каждый кандидат хочет получить работу. И если успешные и неуспешные люди преследуют одни и те же цели, тогда цель не может быть тем, что отличает победителей от проигравших », — говорит Клир. «Победа в Тур де Франс не была целью вывести британских велосипедистов на вершину этого вида спорта. Предположительно, они хотели выиграть гонку каждый год до этого — как и любая другая профессиональная команда.Цель всегда была здесь. И только тогда, когда они внедрили систему непрерывных небольших улучшений, они достигли другого результата. ”

Ваш процесс — отличительная черта вашей команды. Фактически, психологи даже предполагают, что люди с внутренней мотивацией производят более качественную работу, чем люди с внешней мотивацией.

3. Способствовать психологической безопасности.

Если вы развиваете рабочую культуру, в которой ваши коллеги не боятся неудач, вы используете их изначальное желание чувствовать себя в безопасности.Это создает доверие и лояльность к вам как к своему лидеру и мотивирует их усерднее работать для вас. Люди, которые чувствовали себя более психологически безопасными, также склонны генерировать больше творческих идей — они не боятся стыда или наказания за их появление.

Чтобы укрепить психологическую безопасность в вашей команде, обязательно создайте среду, свободную от суждений, где поощряется изменение статус-кво, каждая идея выслушивается, а неудача рассматривается как возможность научиться и улучшить ваш процесс.

Создание вашего первого процесса управления

Быть менеджером впервые — это все равно, что быть первым делом. Вам может казаться, что вы понятия не имеете, что делаете. Иногда вы даже можете чувствовать себя полным самозванцем.

Но не волнуйтесь. Вооружившись этим руководством по построению процесса управления, вы сможете разработать такое руководство, которое поможет вам возглавить команду, которая неизменно выполняет высококачественную работу, независимо от текущего проекта.

Менеджмент как процесс

В качестве процесса под управлением понимается ряд взаимосвязанных функций.Это процесс, посредством которого руководство создает, управляет и направляет целевую организацию посредством систематических, скоординированных и совместных человеческих усилий, по словам Джорджа Р. Терри: «Управление — это отдельный процесс, состоящий из планирования, организации, задействования и контроля, выполняемый для определять и достигать поставленную цель с помощью людей и других ресурсов ». Как процесс, управление состоит из трех аспектов:

  1. Управление — это социальный процесс — Поскольку человеческий фактор является наиболее важным среди других факторов, поэтому менеджмент занимается развитием отношений между людьми.Долг руководства — сделать взаимодействие между людьми продуктивным и полезным для достижения целей организации.
  2. Управление — это объединяющий процесс — Руководство берет на себя работу по объединению человеческих физических и финансовых ресурсов для достижения цели организации. Следовательно, это важная функция, чтобы привести в гармонию различные факторы.
  3. Управление — это непрерывный процесс — Это бесконечный процесс.Он занимается постоянным выявлением проблем и их решением путем принятия адекватных мер. Это непрерывный процесс.



Авторство / ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Руководства по обучению менеджменту. В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 .Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.


Управление бизнес-процессами (BPM) — определение, шаги и преимущества

Управление бизнес-процессами — огромная проблема для большинства организаций. Многие владельцы бизнеса считают, что это огромные расходы или что они окупаются только для масштабных процессов.Однако BPM важен независимо от размера вашего бизнеса. Вот подробное руководство по управлению бизнес-процессами с помощью автоматизации.

Что такое управление бизнес-процессами?

Управление бизнес-процессами (BPM) — это организационная дисциплина, в которой компания делает шаг назад и рассматривает все эти процессы в целом и по отдельности. Он анализирует текущее состояние и определяет области, требующие улучшения, чтобы создать более эффективную и действенную организацию.

Управление бизнес-процессами (BPM) — это то, как компания создает, редактирует и анализирует предсказуемые процессы, составляющие основу ее бизнеса.

Каждый отдел компании отвечает за преобразование некоторых исходных материалов или данных во что-то еще. Каждый отдел может обрабатывать дюжину или более основных процессов.

Является ли BPM похожей на управление задачами или проектами?

Управление бизнес-процессами не является ни управлением задачами (которое фокусируется на отдельных задачах), ни управлением проектами (которое обрабатывает одноразовые или непредсказуемые потоки).

Управление задачами — это обработка или организация набора действий, вытекающих из проекта. Эти проекты часто бывают разовыми и неповторяемыми. Когда эти проекты хорошо организованы, как, например, строительные работы, используется программное обеспечение для управления проектами, такое как Microsoft Project. Trello, Asana или Kissflow Project — хорошие инструменты для управления задачами в специальных проектах.

Управление бизнес-процессами больше ориентировано на повторяющиеся и продолжающиеся процессы, которые следуют предсказуемой схеме, или управление процессами.

Почему важно управление бизнес-процессами?

Если оставить неорганизованный и несистематизированный, плохие бизнес-процессы могут привести к хаосу. На индивидуальном уровне люди видят только одну часть процесса, и очень немногие могут отсканировать и увидеть все эффекты процесса, где он начинается и заканчивается, ключевые необходимые данные и где находятся потенциальные узкие места и неэффективность.

Неуправляемые хаотические процессы наносят ущерб бизнесу и приводят к одному или нескольким из следующих сценариев:

  • Потерянное время
  • Больше ошибок
  • Повышенная вина
  • Отсутствие данных
  • Деморализованные сотрудники

Применяя управление бизнес-процессами, организации могут улучшить свои процессы и поддерживать все аспекты операций в оптимальном режиме.

Шаг 1 : Дизайн

Большинство процессов включают форму для сбора данных и рабочий процесс для их обработки. Создайте свою форму и определите, кому будет принадлежать каждая задача в рабочем процессе.

Шаг 2 : Модель

Изобразите процесс наглядно. Зафиксируйте такие детали, как крайние сроки и условия, чтобы дать четкое представление о последовательности событий и потоке данных в процессе.

Шаг 3 : Выполнить

Выполните процесс, сначала протестировав его вживую с небольшой группой, а затем откройте его для всех пользователей.Убедитесь, что вы ограничили доступ к конфиденциальной информации.

Шаг 4 : Монитор

Следите за процессом по мере его выполнения. Используйте правильные показатели для определения прогресса, измерения эффективности и поиска узких мест. Вот более подробная статья об этом шаге.

Шаг 5 : Оптимизировать

Во время анализа обращайте внимание на любые изменения, которые необходимо внести в вашу форму или рабочий процесс, чтобы сделать их более эффективными. Рассмотрите шаги по улучшению бизнес-процессов.

Какие бывают типы управления бизнес-процессами?

Системы

BPM можно разделить на категории в зависимости от цели, которой они служат. Вот три типа управления бизнес-процессами:

BPM, ориентированный на интеграцию

Этот тип системы управления бизнес-процессами обрабатывает процессы, которые в основном переключаются между вашими существующими системами (например, HRMS, CRM, ERP) без особого участия человека. Системы управления бизнес-процессами, ориентированные на интеграцию, имеют обширные соединители и доступ к API, что позволяет создавать процессы, которые быстро меняются.

Человекоцентричный BPM

BPM, ориентированный на человека, предназначен для тех процессов, которые в основном выполняются людьми. У них часто есть много утверждений и задач, выполняемых отдельными лицами. Эти платформы отличаются удобным пользовательским интерфейсом, простыми уведомлениями и быстрым отслеживанием.

Документ-ориентированный BPM

Эти решения для управления бизнес-процессами требуются, когда документ (например, контракт или соглашение) лежит в основе процесса. Они позволяют выполнять маршрутизацию, форматирование, проверку и получение подписи документа по мере прохождения задач в рабочем процессе.

Большинство систем управления бизнес-процессами могут включать элементы каждого из них, но каждая из них обычно имеет одну специальность.

Примеры управления бизнес-процессами

HR

Вы когда-нибудь чувствовали, что процесс адаптации в вашей организации слишком сложен и хаотичен? Ваш отдел кадров просит кандидатов заполнить бумажные формы, которые их утомляют? Это связано с тем, что в вашем HR-отделе отсутствует принцип управления бизнес-процессами (BPM).Применение управления бизнес-процессами помогает автоматизировать процессы управления персоналом от начала до конца, тем самым сокращая затраты, время и бумажные формы. Вот несколько примеров того, как управление бизнес-процессами помогает вашему HR-отделу улучшать свои процессы:

  • Утверждайте табели учета рабочего времени сотрудников быстрее
  • Наем новых сотрудников без проблем

Продажи

В большинстве организаций отдел продаж тратит значительное количество времени на координацию с отделом дебиторской задолженности (AR) для утверждения счетов-фактур.Даже небольшая опечатка в счетах портит жизнь продавцам. Здесь на сцену выходит управление бизнес-процессами, поскольку оно автоматизирует процесс утверждения счетов, тем самым устраняя вероятность ошибок вручную и взаимных разъяснений между продавцами и командой AR. Вот несколько сценариев в отделе продаж, где управление бизнес-процессами может помочь им оптимизировать свои процессы:

Финансы

Финансовую команду засыпают бумажными формами и электронными письмами каждый день, поскольку все, что связано с деньгами, должно проходить через них.Например, если группа управления активами хочет приобрести 50 ноутбуков, они отправляют предложение, полученное от поставщика, финансовой группе для утверждения. Это всего лишь один случай. Представьте, сколько писем и бумажных форм они получают ежедневно от разных команд. Без системы им сложно управлять всем этим. Система управления бизнес-процессами (BPM) помогает им управлять всем этим. Вот пара сценариев в финансовом отделе, где управление бизнес-процессами становится спасительной возможностью:

  • Одобрение заявок на командировку в один клик
  • Настроить рабочие процессы для уникальных сценариев

Узнайте больше о Project vs.Процесс

Функции, которые должен иметь каждый грамотный инструмент управления бизнес-процессами.

Теперь, когда вы знаете, зачем нужна система BPM, вот список функций, которые должна иметь хорошая система управления бизнес-процессами.

  • Инструмент для визуального построения диаграмм процесса
  • Конструктор форм с перетаскиванием
  • Управление доступом на основе ролей
  • Мобильная поддержка
  • Мощные функции администратора
  • Единый вход (SSO)
  • Интеграция с существующими программными системами
  • Отчеты и аналитика
  • Производительность для больших баз пользователей
  • Метрики производительности процесса

Прочтите эту статью, чтобы получить подробное объяснение перечисленных выше особенностей хорошей системы управления бизнес-процессами.

Каковы преимущества включения управления бизнес-процессами?

Вот некоторые из основных преимуществ использования BPM в вашем бизнесе:

  • Получение контроля над хаотичными и громоздкими процессами
  • Создание, отображение, анализ и улучшение бизнес-процессов
  • Более эффективное выполнение повседневных операций
  • Реализуйте более крупные организационные цели
  • Переход к цифровой трансформации
  • Улучшение и оптимизация сложных операций
  • Тщательно отслеживайте отдельные элементы в процессе их выполнения

Действительно ли BPM дорогой?

Обычно да.Системы управления бизнес-процессами (BPM) могут быть довольно сложными. Установка локального решения может стоить более 250 000 долларов с учетом затрат на технологии и консультантов. Но процесс Kissflow начинается всего с 390 долларов в месяц, чтобы сделать BPM намного более доступным. Кроме того, за поддержку не взимается дополнительная плата. Выберите процесс, который вам было сложно автоматизировать, и начните работу с Kissflow сегодня.

Узнайте, почему эти 7 инструментов для автоматизации процессов лидируют среди конкурентов!

Что такое управление бизнес-процессами?

Что такое управление бизнес-процессами?

BPM — это способ взглянуть на процессы, присутствующие в организации, а затем контролировать их.Это эффективная методология, которую можно использовать во время кризиса, чтобы убедиться, что процессы эффективны и действенны, поскольку это приведет к лучшей и более рентабельной организации.

Термин «управление бизнес-процессами» означает то, как мы изучаем, идентифицируем, изменяем и отслеживаем бизнес-процессы, чтобы обеспечить их бесперебойную работу и возможность их улучшения с течением времени. Часто описываемый в терминах повседневного потока работы — и да, «рабочий процесс», как правило, подходит под зонтик улучшения процесса — это важный элемент головоломки доступа и использования, поскольку отсутствие или плохой процесс действительно ухудшает вашу способность достигать и использовать информацию.

BPM лучше всего рассматривать как бизнес-практику, включающую техники и структурированные методы. Это не технология, хотя на рынке есть технологии, которые несут дескриптор из-за того, что они позволяют: а именно, идентификации и изменения существующих процессов, чтобы они соответствовали желаемому, предположительно улучшенному, будущему положению дел. Речь идет о формализации и институционализации более эффективных способов выполнения работы.


Вниманию учеников, обучающихся визуально: щелкните здесь, чтобы УЗНАТЬ, как этот термин относится к интеллектуальному управлению информацией (IIM).


Для успешного использования BPM обычно требуется следующее:

  • Организация вокруг результатов, а не задач, для обеспечения должной фокусировки
  • Исправление и улучшение процессов перед (потенциально) автоматизацией; в противном случае все, что вам нужно сделать, это ускорить беспорядок
  • Установление процессов и передача прав собственности, чтобы работа и улучшения просто не ускользнули — и они будут, поскольку человеческая природа берет верх и импульс утихает
  • Стандартизация процессов в масштабе предприятия для облегчения понимания и управления ими, уменьшения количества ошибок и снижения рисков
  • Обеспечение непрерывного изменения для расширения и распространения улучшений с течением времени
  • Улучшение существующих процессов, а не создание радикально новых или «совершенных», потому что это может занять столько времени, чтобы подорвать или свести на нет любые достигнутые успехи

BPM не должно быть разовым упражнением.Он должен включать постоянную оценку процессов и включать в себя действия по улучшению общего потока процессов. Все это ведет к непрерывному циклу оценки и улучшения организации.

Шаги, которые можно распознать в BPM:

  • Анализировать
  • Редизайн и модель
  • Орудие
  • Монитор
  • Управление
  • Автомат

Получение информации туда, куда она должна идти, и когда она нужна, — это только часть решения — большая часть остального заключается в том, чтобы сначала запросить нужную информацию, а затем сообщить эту информацию вам в удобном для использования формате.Это и есть программное обеспечение для создания отчетов и запросов.

Успех во многом зависит от того, насколько хорошо вы помечаете данные в своих репозиториях, чтобы их можно было идентифицировать и включить при поступлении соответствующего запроса. Важным стимулом к ​​достижению этой цели является общая метамодель хранилища (CWM), полная спецификация синтаксиса и семантики, которую хранилища данных и инструменты бизнес-аналитики могут использовать для успешного обмена общими метаданными.

Выпущенный и принадлежащий Object Management Group (OMG), CWM определяет интерфейсы, которые могут использоваться для обеспечения обмена метаданными хранилища и бизнес-аналитики между инструментами хранилища, платформами хранилища и репозиториями метаданных хранилища в распределенных гетерогенных средах. Он основан на трех стандартах:

  • UML — унифицированный язык моделирования, стандарт моделирования группы управления объектами (OMG)
  • MOF — средство метаобъектов, метамоделирование OMG и стандарт хранилища метаданных
  • XMI — XML ​​Metadata Interchange, стандарт обмена метаданными OMG

Модели CWM дополнительно позволяют пользователям отслеживать происхождение данных, предоставляя объекты, которые описывают, откуда данные поступили, когда и как они были созданы.Обмен экземплярами метамодели осуществляется через документы обмена метаданными XML (XMI).

Самый простой из них известен как маршрутизация или простой рабочий процесс. Он перемещает контент — очень часто в форме обычных документов — из одного места или от человека к другому, и когда задача A завершена, это позволяет начать задачу B. Маршрутизация, как правило, является специальной, без какой-либо автоматической обработки правил и с небольшой интеграцией между управлением процессами и затронутыми приложениями или без нее.Вместо этого, это в значительной степени личное общение.

Workflow — это больше, чем просто перемещение объектов из пункта A в пункт B, из пункта C в пункт D, поскольку он позволяет выполнять задачи параллельно, экономя время и повышая производительность. Способный управлять несколькими процессами, происходящими одновременно, он учитывает исключения и условия, применяя определенные пользователем правила.

Сама по себе

BPM, возможно, является «ультра» техникой улучшения процессов, поскольку она явно решает сложность процессов взаимодействия между приложениями и репозиториями и включает процессы, управляемые данными, а также управляемые контентом процессы — и все это на постоянной основе.

Обычно управляемый бизнес-правилами, он включает в себя большой объем оперативного анализа и блок-схем, а более сложные предложения в этой области включают не только проектировщиков процессов, но и инструменты моделирования, поэтому процессы можно запускать виртуально для выявления узких мест или других проблем, связанных с любым из людей. или базовая инфраструктура.

Мы должны помнить, что бизнес-процессы должны включать мобильную рабочую силу и то, как мобильные устройства влияют на достижение общих целей организации.

Процесс управления изменениями: подробное руководство и шаблоны

Планируете ли вы что-то настолько маленькое, как развертывание нового приложения, или такое важное, как полная реструктуризация, наличие эффективного процесса управления изменениями является обязательным. Но не волнуйтесь, у нас есть все, что вам нужно знать, чтобы быть эффективным агентом изменений любого нового решения.

Что такое управление изменениями?

Управление изменениями — это, по сути, успешное руководство людьми через изменение поведения . Легко увязнуть в бизнес-жаргоне, когда мы говорим об организационных изменениях («У нас есть этот новый инструмент, и нам нужно успешно развернуть его в EOW, чтобы соответствовать нашим OKR за 4 квартал!»), Но человеческий фактор лежит в основе Все меняется. Если старые привычки трудно угаснуть, любая стратегия управления изменениями должна полностью учитывать тех, на кого это обновление повлияет, иначе оно потерпит неудачу.

Почему важен процесс управления изменениями?

Мы все видели результаты плохо управляемых изменений: низкий уровень принятия, страх, беспокойство и возвращение к старым привычкам.После серии неудачных изменений люди в конечном итоге перестают верить в то, что любое изменение будет успешным, а затем перестают даже пытаться внести изменения — в этот момент бизнес перестает быть конкурентоспособным и застаивается. Наличие эффективного процесса управления изменениями снижает риски и позволяет организациям полностью обойти этот цикл стагнации.

Первым шагом в правильном процессе управления изменениями является знание , почему стоит за изменением, а затем последующее его четкое общение и стимул к изменениям.В конце концов, отсутствие поддержки — одна из основных причин неудач процессов управления изменениями, но не единственная. Разберитесь в , почему усилия по управлению изменениями терпят неудачу .

Основные причины, по которым изменения идут не так, как надо

  • Причина, стоящая за изменением, недостаточно понятна или сообщена
  • Лидерство не способствует
  • Правильные заинтересованные стороны не участвуют в процессе
  • Реализация не очень хорошо продумана из
  • Отсутствует краткосрочное или долгосрочное сопровождение
  • Процесс осуществляется без сочувствия
Когда вы определенно делаете управление изменениями правильно

Высшие риски управления организационными изменениями

  • Замешательство сотрудников, стресс, и выгорание
  • Недостаток веры в успешный исход изменений, ведущий к высокому организационному сопротивлению переменам
  • На вид «хаотичное» рабочее место
  • Высокая текучесть кадров, ведущая к потере институциональных знаний
  • Проекты приостановлены или полностью прекращены
  • Низкая удовлетворенность потребителей, ведущая к негативным ассоциациям с брендом
  • Более низкая вся эффективность бизнеса
Кажется, все сработало идеально

Каковы пять этапов управления изменениями?

Чтобы вывести организацию на путь успешных изменений (и снизить потенциальные риски), необходимо предпринять пять основных шагов.

  1. Подготовка к изменениям

Когда мы думаем о подготовке, мы склонны думать о логистике и решениях (которые важны ), но недооцененный аспект процесса подготовки — это то, как можно поддержать изменение по поведению и культуре. Помогите сотрудникам и руководству понять, в чем проблема, прежде чем внедрять новое решение; активно запрашивать отзывы о текущем состоянии вещей и использовать их, чтобы информировать о том, как вы сообщаете о предстоящих изменениях и определяете, кто должен быть заинтересованной стороной.

  1. Составьте план управления изменениями и сообщите о стратегии и видении

Теперь, когда вы понимаете, как позиционировать свое изменение для более широкого участия организации, вы готовы определить масштаб, разработать план развертывания, привлечь нужных заинтересованных сторон и определить, как вы будете оценивать успех. Также важно, чтобы вы рассказали , почему стоит за этим изменением, как часть вашего процесса поддержки, когда вы представляете план различным группам клиентов в компании, и рассказываете, как это повлияет на каждую из них в отдельности.

  1. Внедрить организационные изменения

Затем приступите к реализации проекта. Следуйте составленному вами плану действий, но не забывайте получать отзывы на каждом этапе, чтобы увидеть, нужно ли вам вносить коррективы по ходу дела. Это может не только смягчить долгосрочные неудачи, но также может помочь поддержать заинтересованность, поскольку сотрудники видят, что их потребности удовлетворяются и интегрируются по мере того, как вы достигаете вехи.

  1. Интегрируйте изменения в организационную культуру и процессы

Вы завершили внедрение изменений, и все идет отлично — в течение примерно 6 недель.Как вы удерживаете людей от возврата к старым привычкам и отмены всей большой работы вашей команды? Подкрепите изменение поведения с помощью стимулов, документации, постоянного общения и, что, возможно, наиболее важно, видимого моделирования идеального состояния со стороны руководства.

  1. Анализ влияния изменений

Пришло время оценить успех вашего изменения. Вернитесь к ключевым показателям эффективности, которые вы назначили перед внедрением (снимки состояния до и после внедрения очень полезны), и запустите вскрытие, чтобы получить целостное представление о том, как прошел процесс и насколько он был «липким».

Терминология процесса управления изменениями

Если вы хотите преуспеть в управлении изменениями, вам нужно выучить жаргон. Вот небольшая шпаргалка.

Модель управления изменениями

Модель управления изменениями — это предварительно созданная структура (основанная на большом количестве реальных экспериментов) для создания эффективного процесса управления изменениями в компании. Распространенными моделями являются ADKAR, Lewin’s, Kotter’s, McKinsey и Kübler-Ross.

Процесс управления изменениями

Процесс управления изменениями — это сквозная реализация изменения в организации.

План управления изменениями

План управления изменениями — это конкретный способ, которым изменение осуществляется в рамках более крупного процесса. Вот наше экспертное руководство по написанию вашей.

Как создать эффективный процесс управления изменениями для вашей организации

Теперь, когда вы знаете, как запустить плавный процесс управления изменениями, вам может быть интересно, какие шаги вам нужно предпринять, чтобы создать этот процесс в первую очередь. Вот что вам нужно сделать:

Определить желаемое изменение и цели

Изменение ради изменений никому не поможет.Первый шаг — выяснить, , что нужно изменить, и , почему . Это не только проясняет такие вещи, как объем и сроки, но также помогает вам определить, кто должен быть вовлечен и на каком уровне.

Привлекайте ключевые заинтересованные стороны и представляйте бизнес-модель

Привлечение правильных заинтересованных сторон является ключевым моментом. В конце концов, именно они помогут вам правильно осуществить изменения! Их нужно покупать раньше, чем кто-либо другой, и они помогут вам определить лучший способ подготовить организацию к предстоящим событиям.

План изменений

Здесь вы хотите задокументировать, какими будут ваши ключевые показатели эффективности на протяжении всего процесса изменений. Вы захотите сделать снимки своего текущего состояния, чтобы судить об успехе в заранее определенных точках прогресса (а также после завершения процесса).

Определите ресурсы и показатели успеха

Что вам нужно для эффективного внедрения изменений? Каким вы хотите видеть будущее состояние? Будьте как можно более детальными при определении показателей успеха.

Обеспечьте четкое общение от начала до конца

Никто не любит быть в темноте! Убедитесь, что ваш процесс, контрольные точки и показатели успеха видны всем, кого это коснется — и почаще запрашивайте отзывы, чтобы вы могли …

Управлять сопротивлением и улучшать влияние изменений

Опять же, изменение жесткий . Обеспечение того, чтобы люди чувствовали себя услышанными, может помочь вам снизить уровень сопротивления и упростить процесс. Кроме того, периодические напоминания о причинах изменений и их преимуществах для пострадавших могут заставить всех работать над достижением общей цели.

Признайте успех проекта управления изменениями

В конце процесса (или, что еще лучше, на каждом важном этапе) отметьте то, чего достигли вы и ваша команда. Положительная обратная связь значительно упрощает реализацию любых планов по изменениям на будущее.

Оцените влияние и улучшите свой процесс управления изменениями на будущее

Признайте, что всегда есть возможности для улучшения. Не зря он называется процессом . То, что сработало для вас много лет назад, может потребоваться полностью переработать теперь, когда у вас есть новая команда / организация / продукт.Возьмите то, что вы узнали, и адаптируйте.

Как убедиться, что у вас есть правильные инструменты управления изменениями

Пересмотрите свой набор инструментов управления изменениями

Подготовьтесь к успешному управлению изменениями, используя правильные инструменты для работы.

Author: alexxlab

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.