Специальность Управление персоналом — Учёба.ру
Бакалавриат, код направления 38.03.03
Стать хорошим специалистом студенту помогает целый ряд изучаемых дисциплин, среди которых экономические, управленческие, правовые и социальные. С первых курсов учащиеся проходят весь спектр экономических предметов — статистику, экономическую теорию, финансовый менеджмент. Маркетинг и правоведение, управление персоналом и психология труда помогают молодым людям овладеть профессиональными навыками, а затем отточить их на практике, которая обычно проходит в HR-службах компаний.
Работник отдела кадров (HR-менеджер) необходим в любой компании. Прежде всего, в его должностные обязанности входит отбор, оценка, мотивации персонала и кадровый аудит. На плечах у этого специалиста непростая задача — найти именно такого сотрудника, который сможет сработаться с коллективом и принести компании выгоду. Для этого HR- менеджерам нужно разработать и внедрять программы по обучению, адаптации и удержания персонала.
Планирование, отчетность — вот с чем приходится сталкиваться каждый день этому профессионалу.
Профили обучения: управление персоналом организации, управление персоналом в торговле и сфере услуг, мотивация и стимулирование персонала
Формы обучения: очная, очно-заочная, заочная
Вузов
По этой специальности
В среднем по другим
Проходной балл
На эту специальность
В среднем на другие
Бюджетных мест
На эту специальность
В среднем на другие
С какими ЕГЭ можно поступить
обществознаниеиностранный языкПоказать все варианты ЕГЭВузы по специальности
20
бюджетных мест
от 86
проходной балл
от 280000 р.
за год
РАНХиГС — крупнейший вуз России, лидер российского бизнес-образования, ведущий центр исследований и разработок в области экономики, управления, общественных и гуманитарных наук.
Ежегодно по более чем 3000 программам обучаются свыше 235 тыс.
будущих управленцев для органов государственной власти всех уровней, госпредприятий и социальной сферы.
Уникальная экосистема Академии обеспечивает траекторию непрерывного управленческого, социально-экономического и гуманитарного образования.
Вуз в рейтингах
10 в России
9 в России
22 в России
10
бюджетных мест
от 90
проходной балл
от 277200 р.
за год
Санкт-Петербургский государственный университет — старейший вуз России, основанный в 1724 году. Историческое прошлое, современная широкая исследовательская деятельность, активное развитие и новаторство позволяют СПбГУ находиться на передовых рубежах российской науки.
Вуз в рейтингах
4 в России
7 в России
2 в России
2 в России
6
бюджетных мест
от 90
проходной балл
от 52300 р.
за год
Самарский университет ведет подготовку специалистов для ракетно-космической, авиационной, радиоэлектронной, металлургической, автомобильной, инфокоммуникационной и других отраслей промышленности по очной, очно-заочной (вечерней) и заочной формам обучения по 54 основным образовательным программам и по 6 программам дополнительного профессионального образования.
Вуз в рейтингах
46 в России
19 в России
9 в России
25
бюджетных мест
от 88
проходной балл
от 111900 р.
за год
Финансовый университет при Правительстве РФ — один из ведущих вузов страны, готовящих экономистов, финансистов, менеджеров, маркетологов, юристов по финансовому праву, математиков, IT-специалистов, социологов и политологов. Передовые технологии, новые учебные курсы, широкие международные связи — то, что определяет облик Финансового университета сегодня. Среди преподавателей — заслуженные экономисты России, руководители банков, страховых и аудиторских компаний, финансово-промышленных структур.
Вуз в рейтингах
13 в России
22 в России
10
бюджетных мест
от 87
проходной балл
от 391050 р.
за год
Главный классический университет России, центр отечественной науки и культуры. Для абитуриентов МГУ открыты 40 факультетов, здесь можно получить образование по всем основным классическим направлениям.
Наиболее популярны и, как следствие, труднодоступны юридический и экономический факультеты. Обучение ведется по интегрированной шестилетней программе. В состав МГУ входят 7 филиалов, а также совместный с Китаем университет МГУ-ППИ в Шэньчжэне.
Вуз в рейтингах
1 в России
1 в России
1 в России
1 в России
Показать все вузыПоступление по олимпиаде
27 декабря — 25 января
отборочный заочный этап
22 ноября — 26 января
отборочный онлайн этап
01 апреля — 01 апреля
заключительный очный этап
«Всеросс»
уровень
Профессии
Поиск сотрудников, собеседования, найм, обучение, тренинги, адаптация новичков — это все обязанности менеджеров по персоналу. В компаниях, где делопроизводство не является отдельным направлением, они же занимаются кадровым делопроизводством (оформляют отпуска, больничные, переводы, принимают на работу новых сотрудников и т. д.). Также эти специалисты разрабатывают политику управления персоналом (системы оценки, мотивации, адаптации и пр.
Похожие специальности
0
бюджетных мест
Выпускники специальности занимаются разработкой кадровой политики в воинском формировании, они направляется для прохождения службы в подразделения и части Вооруженных Сил РФ на должности командиров взводов.
Экзамены в 1 вузе:
Все варианты
82-123
проходной балл
342
бюджетных места
Маркетинг — профиль обучения на направлении бакалавриата «Менеджмент». Выпускники программы могут работать в качестве маркетологов, digital-маркетологов, бренд-менеджеров, рыночных аналитиков, key account менеджеров.
Экзамены в 14 вузах:
обществознаниеВсе варианты
49-111
проходной балл
74
бюджетных места
Выпускники программы владеют навыками анализа экономической информации, оценки экономического потенциала, разработки бизнес-планов, а также проектов развития компаний.
Экзамены в 22 вузах:
обществознаниеВсе варианты
Показать все специальностиНаправление подготовки бакалавров «Управление персоналом»
Для малого и среднего предприятия человеческие ресурсы представляются критически важным звеном. От слаженности и профессионализма предпринимательской команды зависит будущее компании. Для решения данных задач предпринимательским структурам и малым предприятиям требуется специалисты по управлению персоналом.
Менеджеры по персоналу одинаково хорошо разбираются в организаторской, управленческой, правовой, учетно-документационной, воспитательной, педагогической, социально-бытовой, психологической, социологической видах деятельности. В спектре их умений — разработка и реализация стратегии управления персоналом предприятия, формирование политики управления работниками, планирование движения человеческих ресурсов, анализ рынка труда, его тенденций развития и актуального состояния. Данная квалификация позволяет выпускнику разрабатывать и реализовывать мероприятия по формированию корпоративной культуры.
Они также являются операционными менеджерами, организующими подбор и найм, обучение, ротацию, развитие карьеры людей, работающих в организации, исследуют удовлетворенность сотрудников результатами труда.
Дисциплины профессионального цикла профиля: управление персоналом, экономика предприятия, бухучет, налоги, финансы и кредит, стратегии кадровой работы, управление трудовыми ресурсами, стратегический менеджмент, психология и социология управления, конфликтология, этика деловых отношений и др.
План учебного процесса специальности 38.03.03 «Управление персоналом»
Кем работать (трудоустройство)
Возможные сферы деятельности выпускников:
- менеджер по персоналу;
- менеджер по развитию;
- тренинг-менеджер;
- экономист по труду;
- специалист по рынку труда, социолог;
- специалист по нормированию труда;
- кадровый аудитор;
- руководитель функционального подразделения в составе кадровой службы или службы управления персоналом;
- заместитель руководителя предприятия (фирмы) по управлению человеческими ресурсами и др.
Знания и навыки выпускников специальности позволяют им претендовать на престижную работу в серьезных организациях. Выпускники специальности «Управление персоналом» успешно работают в кадровых агентствах, в HR-отделах концернов, холдингов, корпораций. Менеджеры пользуются стабильным спросом на рынке труда, имея хорошие перспективы дальнейшего профессионального и карьерного роста.
Магистратура
После окончания бакалавриата образование можно продолжить в магистратуре по программе «Менеджмент» (профиль «Управление проектами»).
Участие в реальных проектах
В ТУСУРе организовано практико-ориентированное обучение (ГПО).
Студенты профиля «Управление проектом» участвуют в ряде интереснейших разработок:
- Использование маркетинговой информации при принятии управленческих решений.
- Создание и развитие бизнеса молодым специалистом.
- Оптимизация налоговой нагрузки организации.
Это далеко не полный перечень проектов ГПО профиля «Управление проектом».
Кроме того, любой студент может предложить свой проект и вместе с группой единомышленников воплотить его в жизнь.
План учебного процесса направления подготовки 38.03.03 «Управление персоналом», профиль «Управление персоналом организации»
1 семестр
Дисциплины (модули)
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 108 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 36 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 216 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 180 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 180 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 108 |
Факультативные дисциплины
| № | Дисциплины | Экз. | Зач. | КрР / КрПр | Всего часов |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Education design | — | + | — | 72 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 72 |
2 семестр
Дисциплины (модули)
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 108 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 36 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 72 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 216 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
Практика
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 324 |
Факультативные дисциплины
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 72 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 72 |
3 семестр
Дисциплины (модули)
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 108 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 72 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 108 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 180 |
Факультативные дисциплины
| № | Дисциплины | Экз. | Зач. | КрР / КрПр | Всего часов |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Education design | — | + | — | 72 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 72 |
4 семестр
Дисциплины (модули)
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 108 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 108 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | + |
| Всего часов | 180 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 216 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 108 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 72 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 216 |
5 семестр
Дисциплины (модули)
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 108 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 216 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 108 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 108 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 180 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 216 |
Факультативные дисциплины
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 72 |
6 семестр
Дисциплины (модули)
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 216 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 76 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 76 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 76 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 76 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 76 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 76 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | + |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 180 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 180 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 180 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 216 |
7 семестр
Дисциплины (модули)
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | + |
| Всего часов | 252 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 216 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 180 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 180 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 180 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 216 |
Факультативные дисциплины
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 108 |
8 семестр
Практика
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 648 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 1620 |
Государственная итоговая аттестация
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 648 |
Управление персоналом и HR-менеджмент (HRM)
Управление персоналом (англ.
human resources management, HRM, HR-менеджмент) — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.
«Если вас не устраивает результат работы системы – не ищите крайних, меняйте систему» – один из принципов Эдварда Деминга, главного идеолога «японского чуда». Основной элемент систем типа «бизнес» — люди. А насколько люди, работающие в вашей компании отдают свою энергию, эмоции, интеллект для достижения целей бизнеса?
Система управления персоналом компании состоит из множества элементов. Один из наиболее значимых – это мотивация персонала. Мотивация может быть внешней и внутренней, материальной и не материальной (развитие, лояльность к компании, признание, сопричастность, уважение, уверенность в будущем, гордость за компанию и т.
д). Сфера нашей компетенции – это материальная мотивация, поэтому в предлагаемом перечне статей вы найдете полезные примеры и рекомендации, как выстроить систему управление персоналом компании внедрив прогрессивные, работающие, а главное взаимовыгодные системы материальной мотивации персонала. В статьях вы познакомитесь с нашим опытом внедрения систем в компаниях клиентов, узнаете наиболее эффективные методы управления персоналом (проектными командами) в ходе реализации проектов.
Избранные статьи по теме HR-МЕНЕДЖМЕНТ, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
| Название | Авторы |
| HR — Бюджет расходов на персонал в консалтинговой компании | П. Боровков |
| KPI: стоит ли применять? | М. Гуляева |
| В каких случаях полезно проводить ротацию персонала? | А. Сардак |
| Два мотивационных шага, меняющих мир финансовой службы | В. Радионова |
| Зачем планирование HR-службе? | О.Шава |
| Как избежать конфликтов на предприятии | А. Федосеев |
| Как мотивировать персонал в процессе внедрения системы бюджетирования | Д. Драгончук |
| Как мотивировать работников торгового предприятия на оптимизацию расходов на сбыт | |
| Как разработать kpi показатели | Б. Старинский |
| Ключевые показатели эффективности | В. Матвеев |
| Когда «команда» — не просто слово | А. Есипенко |
| Ликвидация системных ошибок | Е. Добровольский |
| Ложный стимул | С. Львов |
| Мотивация команды при внедрении бюджетирования | С. Ковтун |
| Мотивация персонала при внедрении | О. Шава |
| Мотивация, ориентированная на результат | А. Федосеев |
| Нужно ли эйчару участвовать в бюджетировании? | О. Шава |
| Обучение компании: лишние траты или способ остаться конкурентоспособным? | О. Шава |
| Оптимизация системы продаж | Т. Ринк |
| Оптимизация управления в компании и обучение персонала | Е. Шевченко |
| Организация отдела продаж | Т. Ринк |
| От показателей к системе мотивации | А. Федосеев |
| Примеры KPI | Б. Старинский |
| Существует ли специфика работы финансового директора в России | М. Гуляева |
| «ЛИДЕРОПРОВОД: где взять уэлчей и гроувов? | Л. Савицкая |
| «Я бегу, чтобы хотя бы стоять на месте» | Е. Корнеева |
| Безотказное предложение | Е. Кротова |
| Бизнес в стиле Кайзен | П. Веллингтон |
| Бухгалтер и финансовый менеджер — четыре отличия | Ольга Пестрецова |
| Видимый результат, или Система сбалансированных показателей для службы персонала | Е. |
| Двойная мишень | Jonathan Day, Paul Mang, Ansgar Richter, John Roberts |
| Как проводить собрания: 22 рекомендации руководителю и 2 регламента | Н. Еремина |
| Ключевые навыки современного CFO | & ФИНАНСИСТ |
| Концепция управления человеческими ресурсами в организации | А.Кирьянов |
| Корпоративная культура и реинжениринг подразделения | И. Шабельников |
| Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников | М. |
| Корпоративный рынок профессионалов | Lowell Bryan, Leigh Weiss, Claudia Joyce |
| Манифест.«Технократическая» культура организации | С. Рубцов |
| Мотивационная модель CFO | А. Кирилов |
| Мотивация персонала в проектах автоматизации | |
| Отжать или взлелеять | Галина Зайцева |
| Повышение квалификации финансово-экономических специалистов — как лучше? | А. |
Федин
СеновНаправление подготовки Экономического факультета — Управление персоналом
Cookie-файлы
XЭтот сайт использует файлы cookie. Собранная при помощи cookie информация не может идентифицировать вас, однако может помочь нам улучшить работу нашего сайта. Продолжая использовать сайт, вы даете согласие на обработку файлов cookie.
Управление персоналом
Направление «Управление персоналом» реализуется в магистратуре экономического факультета.
Специализация — «Управление персоналом в кросс-культурной среде».
- Современные организации большое внимание уделяют кадровой политике, ведь от состояния коллектива во многом зависит эффективность работы всей компании. Поэтому растет спрос на специалистов в области управления персоналом, или HR-менеджеров. Данная программа разработана в ответ на тенденции рынка труда. За время обучения студенты осваивают навыки работы с людьми, основанные на знании менеджмента, экономики, социологии и психологии. Выпускаясь, магистры готовы к работе в кадровом отделе организации. В их компетенции кадровая политика компании, подбор сотрудников, разработка системы управления персоналом, анализ показателей по труду, проведение мероприятий для повышения эффективности коллектива. Знания в области психологии помогают им решать с конфликтные и стрессовые ситуации, мотивировать сотрудников, предупреждая их личное и профессиональное выгорание.
Программа прошла процедуру международной аккредитации и сертифицирована немецким агентством FIBAA (Foundation for International Business Administration Accreditation).
проходные баллы, стоимость, профили, куда поступить
Персонал – это один из важнейших ресурсов компании. Требуется не просто подобрать квалифицированных специалистов, но и распределить между ними обязанности, заниматься их обучением и мотивацией, создавать благоприятные условия труда, чтобы сотрудники не ушли к конкурентам. Все эти задачи находятся в компетенции специалиста по управлению персоналом. Особенно актуальна эта должность на крупных предприятиях. Специалист по персоналу должен уметь заниматься кадровой политикой предприятия: своевременно вводить новые должности или упразднять ненужные, комплектовать штат и распределять кадры внутри предприятия, заниматься мотивацией сотрудников: разрабатывать методы поощрения (материальные и нематериальные), следить за удовлетворенностью трудом, планировать и организовывать корпоративные мероприятия и т.
п, знать трудовое законодательство, вести кадровую документацию, составлять штатное расписание, должностные инструкции, приказы, распоряжения и т.п. От того, насколько грамотно специалист справляется со своими обязанностями зависит эффективность работы сотрудников.** Набор учебных дисциплин и уклон обучения зависит от профиля, на который вы поступите
2 — 5
лет учиться
32
вуза в Москве
230
мин. проходной балл
137558
средняя цена обучения (год)
38.
03.03 Управление персоналом — Бакалавриат В рамках программы ведётся подготовка специалистов, обладающих всеми необходимыми знаниями и навыками для успешной практической работы, связанной с выполнением функций по управлению персоналом: организации найма, оценки, обучения, развития, адаптации персонала и ведению кадрового делопроизводства. К проведению занятий активно привлекаются руководители кадровых служб с большим практическим опытом. Особое внимание уделено формированию у студентов устойчивых навыков применения автоматизированных систем работы с кадрами, в том числе цифрового рекрутмента. По результатам обучения студенты проходят независимую оценку квалификаций Совета по профессиональным квалификациям в сфере управления персоналом.
- Ресёчер
- Директор по персоналу
- Рекрутер (специалист по подбору и отбору персонала)
- Специалист по развитию карьеры персонала
- Специалист по оценке и аттестации персонала
- Специалист по управлению человеческими ресурсами
- Документационное обеспечение работы с персоналом
- Оценка и аттестация персонала
- Организация труда и оплаты персонала
- Организация и реализация корпоративной социальной политики
- Антикризисное управление персоналом
- Лидерство и управление командой
- Психология личности и профессиональная психодиагностика
- Организация работы кадрового (рекрутингового) агентства
- Информационные технологии в управлении персоналом (изучение систем «Босс. кадровик» и «E-staff рекрутер»)
кадровик» и «E-staff рекрутер»)Насколько совершенны процессы управления персоналом в российских компаниях
Компании SAP CIS и «Экопси консалтинг» недавно выяснили, насколько автоматизировано управление персоналом на 350 российских предприятиях и насколько степень автоматизации зависит от зрелости процессов управления персоналом. Оказалось, что лучше всего автоматизированы не самые зрелые процессы и наоборот – наиболее зрелые процессы недостаточно автоматизированы.
В целом более половины опрошенных компаний (57%) частично автоматизировали HR-процессы и по-прежнему ведут бумажное кадровое делопроизводство, у 28% они вообще не автоматизированы.
Полная автоматизация HR, в том числе с помощью интегрированных информационных систем, наблюдается лишь у 15% компаний.
Зрелость процессов в целом опережает автоматизацию. У 7% процессы управления персоналом организованы с учетом потребностей, результатов и потенциала сотрудников (высший уровень зрелости), у 34% респондентов процессы основаны на универсальных процедурах, в 48% компаний процессы управления персоналом запускаются по инициативе руководителей (которым, например, нужно набрать сотрудников в отдел, повысить работника в должности или премировать), а в 11% компаний процессы вообще не организованы толком.
Хороши во всем
В Сбербанке автоматизация HR-процессов началась задолго до пандемии. Еще в 2018 г. банк совместно с SAP внедрил облачную систему управления талантами SAP SuccessFactors, что позволило интегрировать все элементы HR-цикла – от подбора до удержания персонала, рассказывает представитель Сбербанка. По его словам, банк автоматизировал все ключевые элементы HR-цикла, еще раньше были отлажены и автоматизированы кадровое администрирование, управление компенсациями и льготами, постановка целей и оценка эффективности.
Сейчас системой пользуются все 270 000 сотрудников банка и несколько дочерних компаний группы.
У банков, IT- и телекоммуникационных компаний выручка непосредственно зависит от навыков и компетенций сотрудников. Все они работают на высококонкурентных рынках и в наибольшей степени заинтересованы в совершенствовании и автоматизации HR-процессов, так как это позволяет привлекать лучших специалистов, эффективнее их обучать и удерживать, рассказывает Вера Соломатина, директор по персоналу SAP CIS. Гораздо меньше улучшение и автоматизация процессов управления персоналом нужны монополистам (например, в секторе энергетики) и компаниям, где традиционно привыкли удерживать сотрудников зарплатами и льготами (как, например, в нефтегазовом секторе), замечает эксперт.
По данным исследования, лучше всего HR-процессы развиты у банков, производителей потребительских товаров и в сфере услуг, они же лидируют и по автоматизации управления персоналом.
Однако у чемпиона по уровню автоматизации – телекоммуникационной отрасли зрелость HR-процессов не лучше, чем у других отраслей.
По мнению Григория Финкельштейна, партнера компании «Экопси консалтинг» и одного из авторов исследования, телекоммуникационные компании – исключение из правила, они изначально были нацелены на цифровизацию и начали ее еще до того, как их HR-процессы полностью созрели.
Hе дошла очередь
Автоматизация подразумевает упорядочивание процессов, но в большинстве российских компаний эти процессы до сих пор не отлажены и не прозрачны, их трудно завести в компьютер, говорит Соломатина. Если в компании HR-процессы незрелы и служба персонала не справляется с валом бумажных документов, перевод этой путаницы в цифру полезного эффекта не даст, соглашается Финкельштейн.
Производственные предприятия сталкиваются со сложностями, когда внедряют информационные системы управления на разных площадках, рассказывает Дмитрий Городецкий, в недавнем прошлом директор по экономике и организации труда Evraz. По его словам, разные цеха автоматизированы не одинаково хорошо и это накладывает ограничения на совершенствование HR-процессов.
По его словам, в этом году Evraz внедрил автоматизированный сбор HR-показателей для 150 цехов: теперь у начальника каждого цеха есть автоматически формируемая панель с девятью показателями, в том числе, скоростью заполнения вакансий, количеством больничных дней, показателями эффективности персонала, производительностью труда. Эта информация позволяет начальникам цехов быстрее принимать кадровые решения. Однако, замечает Городецкий, прежде чем автоматизировать на производстве управление персоналом, сначала часто приходится автоматизировать само производство и вложить в это не один миллион долларов.
Процессы управления персоналом компании обычно автоматизируют в последнюю очередь – после маркетинга или продаж, говорит Соломатина.
Что говорят компании? В банке ВТБ система управления персоналом (в 2019 г. стартовал проект единой автоматизированной системы управления персоналом банка) позволила ускорить расчеты заработной платы в 5 раз и обеспечила мгновенный доступ к данным в режиме реального времени, рассказывает представитель банка.
По его словам, плановый экономический эффект от использования системы в разы превысит расходы на ее внедрение.
А в розничной сети «Декатлон» HR-платформа «Енисей» на базе SF SAP была внедрена в 2018 г. С ней интегрированы другие сервисы: «Контур», система электронного документооборота «Диадок», система подбора персонала Skillaz и др. Сеть в результате автоматизировала все кадровые процессы: расчет и пересмотр зарплаты, подбор персонала, адаптацию и интеграцию новых сотрудников, онлайн-обучение, оценку персонала, управление кадровым резервом и отчетность, рассказывает представитель сети. По его словам, проект «Енисей» был закончен за девять месяцев и в 3 раза снизил затраты на HR-процессы: на 50% снизилось время, которое сотрудники тратили на бумажную работу, снизился риск ошибок, все процессы стали полностью прозрачны для каждого сотрудника. Доступ к платформе получили 2700 сотрудников компании из любой точки России.
Трудный карьерный рост
Согласно исследованию, наиболее зрелый HR-процесс в российских компаниях – управление эффективностью, почти половина компаний используют KPI или управление по целям (МВО).
А самый автоматизированный – обучение. Он целиком автоматизирован у трети опрошенных компаний. Дистанционное обучение — это то, что несет наиболее очевидный экономический эффект, поэтому в том или ином виде его внедрили очень многие. Если дистанционное обучение внедрено, то планирование обучения тоже несложно автоматизировать, даже не меняя суть процесса, замечает Финкельштейн.
По данным исследования, наименее зрелый HR-процесс – управление карьерой. Он же и хуже всего автоматизирован (у 63% компаний этот процесс вообще не существует в цифровой форме).
Вопросы карьерного роста сотрудников для отделов персонала самые сложные, надо не только вовремя предложить человеку должность, но понимать, годится ли кандидат на эту должность, какие навыки и компетенции ему необходимы, в какой именно подготовке для занятия должности он нуждается, говорит Соломатина. По ее словам, для этого в компании должен быть создан конструктор должностей, т. е. классификация компетенций, навыков, уровней и дургих атрибутов должностей.
подробный перечень всех должностных обязанностей и классификация должностей. Если такая архитектура должностей имеется, процесс управления карьерой можно оцифровать. Но в большинстве российских компаний такого конструктора должностей нет .
Компании не развивают процессы управления карьерой, когда персонал не слишком заинтересован в продвижении по службе, рассказывает Городецкий. Он говорит, что недавно в Evraz проанализировали рост дохода по грейдам должностей на предприятиях компании. Обнаружилось, что зарплаты сотрудников от нижнего уровня линейных руководителей растут медленнее, чем на рынке труда. В результате люди не хотят развиваться и расти в должности. Чтобы сотрудники были заинтересованы, надо увеличить зарплатный разрыв между грейдами. Фонд оплаты труда в Evraz cоставляет около $1 млрд. в год, увеличение зарплатного разрыва между грейдами может обойтись компании в $100 млн, говорит Городецкий.
Из восьми компаний, опрошенных «Ведомостями», лишь три упомянули, что их информационные системы следят за карьерой сотрудников – Сбербанк, «Мегафон» и «Фосагро».
Представитель Сбербанка рассказал, что, внедрив интегрированную систему управления талантами, банк в этом году добавил несколько функций, которые позволили сотрудникам планировать карьеру и развивать компетенции и навыки, которые необходимы для выбранной ими карьерной траектории, а также искать открывающиеся вакансии на выбранную роль. В «Мегафоне» 90% сотрудников пользуются платформой SFera и корпоративным порталом Jam, и в блоке развития проводится оценка персонала, формируются индивидуальные планы развития. Руководитель видит движение сотрудника по вертикальному карьерному или горизонтальному профессиональному треку, говорит представитель компании. В «Фосагро» на стадии проекта запуск единого личного кабинета, с помощью которого сотрудники смогут учиться, участвовать в программе кадрового резерва, обмениваться знаниями с коллегами и проходить в онлайн-режиме оценку, уверяет представитель компании.
Только расчет зарплат
Слабо автоматизированы в российских компаниях и процессы оплаты труда, выяснили авторы исследования.
В 90% компаний автоматизированы только функции начисления зарплаты, но не управление вознаграждениями сотрудников как таковое. Городецкий из Evraz говорит, что система оплаты труда включает множество сложных элементов – премии, бонусы, надбавки (которые в каждом подразделении и на каждом производстве свои). Все эти данные собираются из разных источников и разных регионов, ввод их в систему трудоемок. По его словам, Evraz сейчас переходит на единую систему окладов и премий, ее легче автоматизировать.
Финкельштейн утверждает, что компании часто не автоматизируют систему вознаграждений, потому что не заинтересованы в ее полной прозрачности: им не хочется объяснять, по каким соображениям одному сотруднику увеличивают зарплату на 5%, а другому – на 10%.
По этой же причине плохо автоматизировано управление эффективностью (хотя этот HR-процесс самый зрелый). Расчетные системы, куда вводят KPI, есть, а обратная связь с сотрудниками в информационных системах отсутствует, объясняет Финкельштейн.
По его мнению, так происходит потому, что в российских компаниях нет корпоративной культуры правил – господствует культура силы, которая строится на решениях отдельных руководителей, а не на создании единых для всех правил.
У трети компаний процессы подбора персонала не автоматизированы вообще, а у 49% – лишь частично. У многих опрошенных компаний персонал сосредоточен на одном заводе в одном городе, объясняет Финкельштейн. Поскольку эти города небольшие и высокая доля их населения работает на градобразующем предприятии, автоматизация рекрутинга не нужна.
Две компании рассказали «Ведомостям» о том, что внедрили или внедряют информационные системы для подбора персонала. ВТБ сейчас занимается автоматизацией и роботизацией массового подбора в региональной сети при помощи системы Skillaz, рассказал представитель банка. По его словам, за 11 месяцев 2020 г. робот отобрал более 2800 человек. А в следующем году банк планирует довести общее количество нанятых таким образом сотрудников до 5000 человек.
Систему автоматизированного найма персонала внедрила в начале декабря и сеть «Декатлон», говорит представитель спортивной сети. По его словам, вопрос об автоматизации процессов найма в компании стоит очень остро, поскольку у «Декатлона» нет отдела по найму или штатных рекрутеров, каждый менеджер самостоятельно набирает себе команду и сам принимает решения, с кем работать, а с кем нет. Процесс получается сложный и компания давно хотела сократить время подбора персонала и повысить эффективность, объясняет представитель сети.
Эффект пандемии
Кризис, вызванный пандемией, ухудшил положение на рынке 30% опрошенных компаний: авторы исследования указывают, что это произошло не только из-за объективных внешних трудностей, но и из-за несовершенства системы управления в этих организациях. 53% компаний, напротив, сочли кризис новым поводом для улучшения системы управления и дальнейшей автоматизации.
«Ростелеком» в 2020 г. занимался автоматизацией HR-процессов для поддержки перевода сотрудников компании на дистанционный формат.
Нужно было обеспечить качество процессов на удаленке, в том числе электронного документооборота, рассказывает представитель компании. По его словам, одним из наиболее востребованных инструментов стал сервис прогноза увольнений сотрудников по собственному желанию. С помощью технологии искусственного интеллекта он определяет сотрудников, попадающих в зону риска, и факторы, влияющие на прогноз.
А «Фосагро» роботизировала процесс оформления дистанционной работы, в частности обработку списков работников, создание назначений, формирование и распечатки форм документов, говорит представитель компании. По его словам, это значительно сократило время на оформление операций и снизило затраты на оплату сверхурочных работ и работы в выходной день.
Управление человеческими ресурсами и управление персоналом — видео и стенограмма урока
Определение управления человеческими ресурсами
Хелен работает в сфере управления человеческими ресурсами (HRM). Управление человеческими ресурсами также включает в себя управление людьми в организации.
Задача по управлению человеческими ресурсами — обеспечить наличие у организации человеческого капитала, необходимого для достижения своих целей. «Человеческий капитал» — это причудливый способ описания сотрудников с определенным набором знаний, навыков и способностей, которые могут быть использованы организацией продуктивно.Давайте кратко рассмотрим, чем занимаются Хелен и другие люди в сфере управления персоналом.
Хелен гарантирует, что компания укомплектована надлежащим персоналом, включая анализ работы, планирование, набор и отбор. Хелен и ее коллеги-менеджеры также разрабатывают учебные и образовательные программы, чтобы держать сотрудников в курсе необходимых им навыков и знаний. Управление человеческими ресурсами разрабатывает планы вознаграждения, как и управление персоналом.
Хелен также следит за тем, чтобы в компании поддерживалась безопасная и здоровая рабочая среда.Она разрабатывает кадровую политику, обеспечивающую соблюдение различных законов о занятости и труде.
Отношения с сотрудниками — еще одна ключевая ответственность. Если у сотрудников есть общие вопросы или опасения по поводу организации, они обращаются к Хелен и в отдел кадров.
В чем разница?
Вы можете почесать голову в этот момент и спросить себя, какая, черт возьми, разница между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами? Кажется, что оба участвуют в одних и тех же действиях, хотя некоторые термины могут немного отличаться.Вы можете быть удивлены, узнав, что некоторые комментаторы и критики задают один и тот же вопрос.
На самом деле, некоторые утверждают, что управление человеческими ресурсами — это просто новое имя с большим количеством тайников и попыткой ребрендинга отделов персонала, чтобы получить большее уважение к их роли в организации со стороны высшего руководства. Другие комментаторы отмечают важные качественные различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами. По словам этих комментаторов, это разница в подходе к занятиям.
Традиционное управление персоналом часто фокусируется на управлении персоналом с административной точки зрения. Функция состоит в том, чтобы гарантировать, что люди будут наняты, ориентированы, своевременно получат оплату, а их жалобы и потребности будут рассмотрены. С другой стороны, HRM рассматривает сотрудников как ресурс, как фабрику, машину или деньги. Работа HRM включает развитие этого человеческого капитала для достижения целей организации, что делает HRM более «ориентированным на людей».
Кроме того, утверждается, что традиционное управление персоналом относительно изолировано от основной деятельности своей организации и сводится к простому администрированию и ведению документации.С другой стороны, управление человеческими ресурсами интегрировано в общую стратегическую миссию организации. Практика, политика и функции управления человеческими ресурсами разработаны таким образом, чтобы они были тесно связаны или связаны с общей стратегией организации. Вы можете вспомнить разницу между HRM и управлением персоналом, вспомнив, что HRM фокусируется на людях как на ресурсах, используемых руководством для достижения целей.
Резюме урока
Давайте рассмотрим то, что мы узнали. Управление персоналом и Управление персоналом оба участвуют в управлении членами организации и занимаются аналогичной деятельностью, включая подбор персонала, анализ работы, планирование, развитие сотрудников, компенсацию, разработку политики, охрану труда и отношения с сотрудниками.
В то время как некоторые утверждают, что разница между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами — это просто вопрос терминологии, другие отмечают качественные различия между двумя подходами к управлению людьми. Утверждается, что управление персоналом часто не связано с организацией и выполняет только административные функции и функции ведения документации.
Управление человеческими ресурсами, с другой стороны, представляет собой более ориентированный на людей подход к управлению людьми, которые рассматриваются как важнейшие ресурсы, необходимые для достижения целей организации.Более того, HRM пытается обеспечить, чтобы его методы, политика и деятельность были тесно связаны со стратегиями и целями своей организации.
Результаты обучения
После этого видеоурока вы должны уметь:
- Описывать роли и функции как управления персоналом, так и управления человеческими ресурсами
- Объясните, почему некоторые утверждают, что есть качественные различия между этими двумя
Разница между управлением персоналом и HRM
Многие студенты, изучающие менеджмент, и непрофессионалы часто слышат термин «УЧР» или «Управление человеческими ресурсами» и задаются вопросом о разнице между УЧР и традиционным термином «Управление персоналом».
Раньше менеджер по персоналу фабрики или фирмы отвечал за обеспечение благополучия сотрудников и посредничество между руководством и сотрудниками. В последнее время термин был заменен на «менеджер по персоналу».
В этой статье рассматриваются различия в использовании и объеме функций, а также основная теория, лежащая в основе этих номенклатур. В разделе, посвященном внедрению HRM, мы кратко рассмотрели основные отличия.
Мы рассмотрим их подробнее здесь.
Управление персоналом
Традиционно термин «управление персоналом» использовался для обозначения набора действий, касающихся персонала, который включал укомплектование персоналом, расчет заработной платы, договорные обязательства и другие административные задачи. В этом отношении управление персоналом включает в себя ряд действий, связанных с управлением персоналом, а не ресурсами.
Управление персоналом носит более административный характер. , и основная задача менеджера по персоналу заключается в том, чтобы обеспечить удовлетворение потребностей персонала в том, что касается их непосредственных интересов.Кроме того, менеджеры по персоналу обычно играли роль посредников между менеджментом и служащими, и поэтому всегда было ощущение, что управление персоналом не соответствовало целям менеджмента.
Управление человеческими ресурсами
С появлением в последние десятилетия организаций, ориентированных на ресурсы, стало настоятельно необходимо ставить «людей на первое место», а также обеспечивать достижение целей управления по максимизации ROI (возврата инвестиций) ресурсов.
Это привело к развитию современной функции управления человеческими ресурсами, которая в первую очередь связана с обеспечением выполнения задач управления и в то же время с обеспечением удовлетворения потребностей в ресурсах. Таким образом, HRM отличается от управления персоналом не только своей более широкой сферой действия, но и тем, как определяется его миссия.
HRM выходит за рамки административных задач управления персоналом и охватывает широкое видение того, как руководство хочет, чтобы ресурсы способствовали успеху организации.
Управление персоналом и УЧР: смена парадигмы?
Циники могут указать на тот факт, что какой бы термин мы ни использовали, в конечном итоге это «об управлении людьми». Ответом на это будет то, что способ управления людьми многое говорит о подходе, которого придерживается фирма. Например, в традиционных производственных подразделениях есть менеджеры по персоналу, а в сервисных компаниях — менеджеры по персоналу.
Хотя заманчиво рассматривать управление персоналом как устаревшее, а HRM как современное, мы должны признать тот факт, что каждое из них служит или служило той цели, для которой они были созданы.
Управление персоналом было эффективным в эпоху «дымовой трубы», а HRM — в 21 веке, и это определенно отражает смену парадигмы в практике управления людьми.
Заключение
Из приведенных выше абзацев ясно, что HRM означает изменение фокуса и стратегии и соответствует потребностям современной организации. HRM концентрируется на планировании, мониторинге и контроле ресурсов, тогда как управление персоналом в основном было посредником между менеджментом и сотрудниками.
Многие эксперты считают, что управление персоналом ориентировано на персонал, тогда как HRM ориентировано на ресурсы . В заключение, различия между этими двумя терминами следует рассматривать через призму управления людьми во времени и в контексте изучаемой отрасли.
Авторство / ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области.
Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого. Управление персоналом vs управление человеческими ресурсами — определения, объяснения, различия
Организация состоит из группы людей (работодателей и служащих), которые работают вместе друг с другом для достижения общей цели, то есть выполнения задач организации.Это возможно только тогда, когда все люди, работающие в организации, управляются эффективным и действенным образом. Работодатели используют два основных подхода к управлению подчиненными в их организации: управление персоналом и управление человеческими ресурсами.
Термин «управление персоналом» использовался в течение долгого времени, задолго до того, как стало использоваться «управление человеческими ресурсами».
Это чаще называют традиционным управлением персоналом, которое управляло задачами укомплектования персоналом и начислением заработной платы.Возникновение управления человеческими ресурсами в основном произошло как продолжение традиционного управления персоналом.
Определения и объяснения
Управление персоналом
Термин «управление персоналом» является более традиционным и использовался в прежние времена для обозначения различных видов деятельности, связанных с персоналом, таких как расчет заработной платы, укомплектование персоналом, контрактные обязанности и другие административные обязанности. Это говорит о том, что управление персоналом включает в себя все те задачи, которые относятся к управлению персоналом.
Управление персоналом — это, по сути, административная функция, и ключевой обязанностью менеджера по персоналу является обеспечение выполнения требований своих сотрудников. Управление персоналом следит за тем, чтобы правильный персонал выполнял правильную организационную задачу.
Такой подход к управлению сотрудниками сосредоточен на следовании правилам и политике организации.
Управление персоналом
Управление человеческими ресурсами — это организованная и обособленная часть управления, которая относится к приобретению, развитию, поддержанию, использованию и координации персонала таким образом, чтобы они раскрывали свой наивысший потенциал в организации.Он включает в себя систематический процесс, в ходе которого осуществляется планирование потребностей и требований человеческих ресурсов, а также их набор, обучение, вознаграждение и оценка эффективности.
Процесс управления человеческими ресурсами является непрерывным по своей природе, что гарантирует, что нужным людям назначены правильные обязанности. По сути, это искусство наиболее эффективного и результативного использования человеческих ресурсов организации. Некоторые виды деятельности являются частью управления человеческими ресурсами, в том числе следующие:
В последнее время появились ресурсо-ориентированные организации, которые ставят людей на первое место, а также достигают управленческих целей по максимизации прибыли.
Это фокус современного HRM, то есть обеспечение достижения целей управления при одновременном удовлетворении потребностей в ресурсах. Следовательно, сфера HRM намного шире, чем сфера управления персоналом.
Различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами
Ключевые различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами обсуждаются ниже:
1. Значение
Управление персоналом — это традиционный подход к управлению сотрудниками в организации, тогда как управление человеческими ресурсами — это современный подход, который концентрируется на наиболее эффективном использовании человеческих ресурсов в организации.
2. Природа
Управление персоналом — это рутинная функция, а управление человеческими ресурсами — это стратегическая функция.
3. Приоритет
Управление персоналом уделяет приоритетное внимание эффективному управлению, рассматривая работников как инструменты. С другой стороны, управление человеческими ресурсами отдает приоритет человеческим потребностям и требованиям, рассматривая человеческие ресурсы как активы.
4. Вознаграждение
Управление персоналом обеспечивает вознаграждение своих сотрудников на основе оценки работы, в то время как в управлении человеческими ресурсами оценка эффективности проводится для обеспечения вознаграждения сотрудников.
5. Основные функции
Основные функции управления персоналом включают управление персоналом, благополучие сотрудников и отношения с рабочей силой. Основные функции управления человеческими ресурсами — приобретение, развитие, использование и поддержание человеческих ресурсов.
6. Смотровая площадка
Управление персоналом рассматривает сотрудников как фундаментальный вклад, необходимый для достижения требуемых результатов, в то время как управление человеческими ресурсами рассматривает персонал как стратегический и очень важный ресурс для достижения требуемых результатов.
7. Выполнение должностных требований
В основе планирования работы в управлении персоналом лежит разделение труда, в то время как в управлении человеческими ресурсами команды или группы формируются для выполнения любой задачи.
8. Напряжение на
В управлении персоналом упор делается на соблюдение правил и политик организации, в то время как управление человеческими ресурсами делает упор на интеграции компетенций и навыков персонала.
9. Ориентирован на
Управление персоналом ориентировано на дисциплину, контроль и руководство, в то время как управление человеческими ресурсами ориентировано на развитие, где сотрудникам предоставляется пространство для работы и роста.
Управление персоналом и управление персоналом — табличное сравнение
Табличное сравнение управления персоналом и управления человеческими ресурсами приведено ниже:
| ||||
| Значение | ||||
| Традиционный подход к управлению различными видами деятельности сотрудников внутри организации | Современный подход, ориентированный на наиболее эффективное использование человеческих ресурсов | |||
| Природа | ||||
| Включает рутинные функции | Выполняет стратегические функции | |||
| Приоритет | ||||
| Эффективное управление, при котором сотрудники рассматриваются как инструменты | Человеческие потребности, когда сотрудники рассматриваются как активы организации | |||
| Вознаграждение | ||||
| На основании оценки должности | На основе служебной аттестации | |||
| Функция | ||||
| Управление персоналом, благополучие сотрудников и трудовые отношения | Приобретение, развитие, трудоустройство и удержание человеческих ресурсов | |||
| Точка обзора | ||||
| Сотрудники — это основной ресурс, необходимый для достижения организационных результатов | Сотрудники играют стратегическую роль в достижении организационных результатов | |||
| Выполнение должностных требований | ||||
| Дизайн работы основан на разделении труда | Дизайн работы основан на формировании групп или команд | |||
| Напряжение на | ||||
| Принятие правил и политик организации | Использование навыков и опыта сотрудников | |||
| Ориентирован на | ||||
| Дисциплина, контроль и ориентация | Ориентация на развитие | |||
Заключение — управление персоналом vs управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами было разработано как расширение управления персоналом с целью восполнения пробелов, присутствующих в традиционном подходе.
Для организаций очень важно включить управление человеческими ресурсами, потому что в настоящее время очень высока конкуренция, и для каждой организации необходимо уделять приоритетное внимание сотрудникам и их потребностям.
Сегодня компаниям очень трудно удерживать трудолюбивых и эффективных сотрудников, потому что они полностью осведомлены о своих правах в организации. Следовательно, управление человеческими ресурсами имеет жизненно важное значение, поскольку оно обеспечивает учет прав и требований сотрудников и их соответствие целям организации.
Управление человеческими ресурсами
На днях в аэропорту Далласа я увидел много высоких, хорошо одетых и впечатляющих мужчин в больших безупречных ковбойских шляпах Stetson. Проходя мимо одного из таких носителей шляп, я заметил двух обгоревших мужчин средних лет в выцветших синих джинсах, стоящих рядом. Они посмотрели на одного и того же человека, осмотрели его с головы до ног, а затем один тихо сказал другому: «Большая шляпа, без крупного рогатого скота».
То же самое можно сказать о масштабных усилиях по улучшению управления людьми в U.С. промышленность. После Второй мировой войны, называя это «человеческими отношениями», «управлением персоналом», «трудовыми отношениями», а теперь и «управлением человеческими ресурсами», бизнес потратил миллионы на то, чтобы сделать сотрудников продуктивными, лояльными и мотивированными.
Во-первых, ученые, чьи умы открылись экспериментами в Хоторне, возглавили движение по эффективному управлению людьми. Теперь его лелеют энергичные консультанты и ревностные штатные эксперты. Fortune называет директоров по персоналу «новыми корпоративными героями». Полки библиотек переполнены книгами по управлению персоналом, и каждый год появляется сотня новых.Двести задокументированных попыток улучшить качество трудовой жизни (QWL), и три известных на национальном уровне института имеют уставы по повышению производительности и QWL.
Начиная с Хоторна, последовательные волны решений и программ для решения проблем, связанных с людьми, омыли и разрушили промышленность.
В некотором отчаянии менеджеры неуклонно вкладывали средства в обучение руководителей, организационное поведение, межличностное поведение, Т-группы, обучение чувствительности, опросы сотрудников, повышение квалификации, гибкие льготы и расширенные дополнительные льготы — большие пенсии, субсидированное страхование, больше отпусков, короче рабочие дни, четырехдневные недели и стандартные пакеты коммуникаций — и теперь компании пытаются возродить «рабочую этику» в отделах кадров.Большие программы, но где же выгода?
Не в производительности. Последние данные показывают снижение производительности труда в США.
Не в отсутствие забастовок.
Не в широко распространенных дружеских трудовых отношениях.
Не занимает стратегическое положение многих отраслей промышленности США в международной конкуренции.
Нет при отсутствии государственного вмешательства, например, постановлений OSHA и EEO.
Не вызывает общественного доверия, поддержки и доверия со стороны нашей бизнес-системы или крупных корпораций.
Не в образе менеджеров как доброжелательной, пользующейся доверием группы в нашем обществе.
Не в отсутствие вражды или классовой войны.
Не в восторженном принятии сотрудниками новых технологий, машин или оборудования на заводах, в сокращенных офисах или в повышении эффективности в постоянно расширяющейся сфере услуг.
Большая шляпа, без скота!
Управление человеческими ресурсами, по-видимому, в основном состоит из благих намерений и скрытого свистка или предотвращения объединения в профсоюзы.А результаты 1970-х годов говорят о том, что мы, возможно, даже не выдержим. Плохое управление рабочей силой в этой стране наносит ущерб нации и нашему уровню жизни. Это делает нас неконкурентоспособными с японцами и некоторыми другими азиатами, западными немцами, швейцарцами и многими другими.
Я не хочу преувеличивать мрачные аспекты этой картины. Горстка крупных (и, конечно, многих средних и мелких) компаний, похоже, превратила свою рабочую силу в конкурентные активы.
И, конечно же, почти везде есть скромный прогресс. По большей части потогонные мастерские остались в прошлом. Рабочие места лучше освещены и вентилируются и в целом безопаснее, чем раньше. Атмосфера на работе менее холодная и формальная, а процесс принятия решений более активен. Руководители лучше осведомлены о чувствах и отношениях и реже предъявляют к сотрудникам явные требования. Все меньше «лесных быков» обвиняют офисы и фабрики. Персонал работает более профессионально, все больше компаний имеют четко сформулированные процедуры рассмотрения жалоб, а домашние публикации регулярно объясняют, как и почему компании управляют собой в интересах своих сотрудников.
Некоторые будут утверждать, что мы делаем много правильных вещей и что усилия менеджмента подрывают такие социальные факторы, как «снижение трудовой этики», «новое поколение» и «новая социология». Тем не менее, в большинстве компаний результатом просвещенного управления людьми является просто больше комфорта, больше расслабления, больше свободы от давления, больше безопасности, больше преимуществ и более высокая оплата, а не больше продуктивности и лояльности.
Что пошло не так? Почему так мало компаний на самом деле используют самое сильное оружие конкуренции — мощные ресурсы мотивированных, энергичных, готовых к сотрудничеству и доверчивых людей?
Немногим менеджерам нужно много убеждать в важности людей.Все менеджеры, с которыми я разговаривал, говорили: «Люди — наша главная ценность». Но они также сообщают: «Мы не знаем, как их мотивировать». «Людьми становится все труднее управлять». «Отделы кадров не дают нам необходимого руководства». «Мы просто держимся там, пытаясь справиться».
Что случилось?
Менеджерам было трудно управлять человеческими ресурсами по четырем причинам:
1. Трудно добиться от большого числа сотрудников искреннего сотрудничества, энергии и приверженности, поэтому менеджеры часто нереалистичны в своих надеждах. 1
2. Концепции, касающиеся управления большим количеством людей, часто передают менеджерам противоречивые сообщения.
3. Критические проблемы в корпоративном управлении персоналом, такие как место управления человеческими ресурсами (HRM) в принятии корпоративных решений, роль персонала персонала и отсутствие достаточных ноу-хау в области управления человеческими ресурсами на высшем уровне управления.
остаются в основном нерешенными.
4. Некоторые предположения руководства относительно HRM подрывают усилия многих менеджеров, какими бы благими они ни были.
Достижение приверженности сотрудников
Чрезвычайно сложно добиться лояльности сотен или тысяч людей в одном бизнес-предприятии, чтобы они направили свою энергию на достижение целей компании. Цели корпорации долгосрочные и общие по своему характеру — прибыль и рост. Но сотрудники обычно сосредотачиваются на краткосрочных горизонтах, чтобы удовлетворить свои потребности в заработной плате, окладах, условиях труда, справедливом обращении и продвижении по службе. Установить связь между этими наборами целей непросто.
Эффективные отношения между людьми и компаниями основываются на уверенности сотрудников в том, что цели связаны между собой. Но развитие доверия часто требует преодоления многолетнего плохого опыта и веры многих сотрудников в то, что компании эксплуатируют людей. Из каждых 100 сотрудников 5 или 10 будут разочарованы или огорчены каким-либо опытом работы, который, возможно, был вне контроля компании.
Их последующее отчуждение может свести на нет усилия менеджеров и кадровиков по укреплению морального духа.
Учитывая, что работа в социальной, промышленной сфере требует, чтобы люди отказались от многих свобод и что группы, действующие коллективно, играют на этой потере свободы, чтобы улучшить свои краткосрочные интересы, то отсутствие рабочей силы не должно вызывать удивления.
С этой точки зрения борьба за мотивированную рабочую силу — это тяжелая битва. Это розовый идеализм — думать, что каждый сотрудник будет работать со стопроцентной преданностью компании и ее целям. Краткосрочные экономические интересы явно противоречат друг другу.Сотрудники считают, что их долю в пироге сокращают, чтобы приносить владельцам большую прибыль. Кроме того, политические факторы, такие как «Рейдеры Надера» и крыло Демократической партии, направленное против большого бизнеса, используют недоверие сотрудников к бизнесу, корпорации и менеджерам, в которых сотрудники часто видят, что они выступают сами за себя и встают на сторону своих корпоративных боссов против общества. наемный рабочий.
Люди инстинктивно возмущаются силами, которые управляют ими и контролируют их: крупный бизнес, директора, промышленный истеблишмент, начальник, начальник начальника.Посеянные в конце 1960-х — начале 1970-х семена анти-истеблишмента приносят плоды, и все больше сотрудников, чем когда-либо, не желают полностью подчиняться организации или дисциплине профессии, профессии или коллектива.
Учитывая эти препятствия на пути сотрудничества, такое сотрудничество вообще происходит в корпоративном мире — это просто чудо.
Теоретические конфликты
Менеджеры используют множество различных организационных методов для достижения сотрудничества и производительности.Исследователи могут получить большую заслугу за наличие множества концепций и инструментов. Однако они также должны принять на себя ответственность за то, что их различные дисциплины часто противоречат друг другу и работают с противоположными целями.
Например, в большинстве компаний менеджеры используют четыре различных дисциплины для улучшения производительности и взаимоотношений сотрудников: человеческие отношения, трудовые отношения, управление персоналом и промышленное проектирование. Поскольку сами человеческие отношения включают по крайней мере три основные школы, шесть довольно разных наборов идей и концепций могут работать в одной и той же организации в одно и то же время.
1. Человеческие отношения.
Теории группового поведения имеют дело с социальным взаимодействием и межличностными отношениями с помощью таких инструментов, как теории X и Y и тренировка чувствительности. Согласно школьному правилу, поскольку групповое поведение имеет решающее значение для сотрудничества и успеха, группы должны передавать власть и контроль наверх.
Школа индивидуального поведения Школа человеческих отношений фокусируется на индивидуальной психологии, лидерстве, власти, авторитете, ответственности и подсознании.Его главная забота — это чувства и побуждения человека, а также то, как они влияют на рабочее место.
Организационное развитие идет дальше и фокусируется на необходимости людей вместе рассуждать о своих общих трудностях. Его центральное убеждение состоит в том, что сотрудники часто могут управлять собой лучше, чем менеджеры.
2. Трудовые отношения.
Трудовое законодательство, государственная политика, экономика заработной платы и затрат, демография и управление персоналом, коллективные переговоры, администрирование контрактов и рассмотрение жалоб находятся в сфере трудовых отношений.Он рассматривает политику на уровне завода, корпорации, союза, штата и страны вместе с трудовым законодательством как ключ к любой ситуации. Его позиция обычно агрессивная и жесткая — соблюдение условий контрактов, отказ от исключений, избежание прецедентов и создание сильной позиции для переговоров.
3. Управление персоналом.
Деятельность, связанная с управлением большим количеством людей в совокупности, а именно набор, отбор, обучение, компенсация и развитие их, является прерогативой персонала.Согласно этой дисциплине, если компании хорошо выполняют эти задачи, они приобретут набор сотрудников с соответствующими мотивами, привычками и поведением. Персонал считает, что, если менеджеры последовательны и применяют политику, побуждающую к желаемому поведению, в результате будет хороший климат.
4. Промышленное строительство.
Эта школа концентрируется на проектировании рабочих мест, соответствующих технологиям и человеческим возможностям, и контролю производительности в соответствии со стандартами, основанными на исследованиях в области промышленной инженерии.Он считает, что эффективность и продуктивность являются результатом экономического вознаграждения и твердого, дисциплинированного контроля.
Каждая из этих четырех школ нацелена на привлечение эффективных, лояльных и преданных делу сотрудников, но разными способами. Меня беспокоит не то, что между этими экспертами возникают разногласия или что у них разные подходы к одной и той же проблеме. Я не думаю, что одна школа правильная, а другая — нет, что одна лучше другой или что любую следует игнорировать.Напротив, все они предлагают идеи и инструменты, которые часто бывают очень эффективными, хотя, возможно, и не при одновременном использовании.
Проблема немного похожа на машину с хорошими колесами, блестящим кузовом, эффективным двигателем, отличными тормозами и потрясающей гидравлической системой, но которая никуда не годится или которую никто в семье не хочет водить. Большая шляпа, без крупного рогатого скота.
Каждая школа мысли вносит свой вклад, жизненно важный вклад, как колеса и двигатель, но вся система дает трещину и основание и не производит достаточно вовлеченных, энергичных и преданных сотрудников.Обычно компании не знают, как объединить эти составляющие в одну эффективную корпоративную систему, поскольку каждая из четырех школ предлагает менеджерам противоречивые советы.
Похоже, что в системах отсутствуют две вещи. Один — это всеобъемлющая объединяющая концепция. Другой — генеральный менеджер, который может эффективно смешивать и сочетать эти необходимые ингредиенты. К сожалению, такой человек — редкая порода.
Корпоративное управление персоналом
Третий набор проблем, сдерживающих продвижение к лучшему управлению людьми, связан со структурой корпораций, их размером, разнообразием и распределением полномочий.
По мере роста размеров и разнообразия корпораций возрастает сложность управления взаимоотношениями с сотрудниками. Вместе с размером приходят организационные уровни, которые эффективно удаляют топ-менеджеров из большого числа сотрудников, находящихся у основания пирамиды. По необходимости коммуникативные процессы, которые осуществляются с помощью трансляций средств массовой информации, внутренних органов, выступлений и писем сотрудников, становятся более политическими и менее личными.
Когда компания растет, связь между корпоративным благополучием и потребностями отдельных подразделений и местоположений может нарушиться.В принципе, штаб-квартира может согласиться позволить подразделениям самостоятельно решать проблемы с местными рабочими, но, позволяя подразделениям идти другим курсом, корпорация может поставить под угрозу свою позицию на переговорах с профсоюзом. И даже если компания не объединена в профсоюзы, отдел кадров может опасаться, что низкозатратные требования одного подразделения могут привести к созданию профсоюзов, быть недальновидными или подорвать репутацию компании как места работы.
Кроме того, Закон о равных возможностях трудоустройства значительно повысил потребность в контроле за штаб-квартирой, будь то профсоюз или нет.Тем не менее, у каждого подразделения разные задачи и потребности, разные навыки и отношение сотрудников. Подразделению А может потребоваться рабочая сила, которая особенно рентабельна, а Подразделению B, где стратегия может требовать быстрого оборота продукции, от сотрудников требуется адаптивность.
Учитывая эти потенциальные конфликты, экспериментировать с новыми подходами в крупных организациях становится более рискованно, чем в небольших. Решения становятся более чувствительными, имеют более длинные тени, и, понятно, руководители могут стать более осторожными и откладывать или перекладывать ответственность на себя, когда это возможно.
Эти проблемы размера и разнообразия в наши дни преследуют многие крупные корпорации. Их последствиями являются недоумение и конфликт в штаб-квартире, разочарование и раздражение в подразделениях и заводах, а также мешанина кадровой политики и практики, на которые нет четкой цели. Политика, которая меняется от корпоративной точки зрения к подразделению, при этом ответственность не лежит ни в одном месте, часто оказывается неэффективной.
Время — враг
Управление человеческими ресурсами сталкивается с еще одной фундаментальной проблемой, которую решили немногие компании.Приобретение и развитие подходящих талантов для бизнеса по мере изменения стратегии, технологий и продуктов требует более проницательного, мудрого и долгосрочного планирования, чем любые другие корпоративные усилия. Обычно компании могут заменить или перестроить технологии, физические объекты, продукты, рынки или бизнес-системы в течение 3-5 лет. Но сколько времени нужно, чтобы изменить отношение 1000 сотрудников со средним возрастом, допустим, 40 и со стажем работы 10 лет?
Очевидно, что руководство не может уволить сотрудников и начать все сначала.Но часто требуются годы, чтобы добиться серьезных изменений, и одно неверное решение или неудачная последовательность событий могут свести на нет годы медленного прогресса.
В отличие от природы задачи управления человеческими ресурсами, которая представляет собой функцию, требующую долгосрочного мышления, последовательности и стойкости, краткосрочные факторы давления, такие как бюджеты и годовые планы, вызывают краткосрочные реакции. Успешные менеджеры редко остаются на работе достаточно долго, чтобы убедиться, что их вложения в HRM окупятся. Кроме того, системы вознаграждения руководителей редко вознаграждают менеджера за пятилетний вклад в политику и деятельность в области управления человеческими ресурсами.
Нехватка генеральных менеджеров, способных, уверенных и имеющих такой же опыт в управлении большим количеством людей, как и в производстве, маркетинге, финансах и контроле, является еще одной проблемой для многих компаний. Тем не менее, несмотря на свою неопытность, руководители, которые достигают вершины, должны выбрать и интегрировать шесть различных концепций и дисциплин человеческих отношений, управления персоналом и промышленной инженерии. Они также должны управлять конфликтами между интересами корпорации в целом, различных подразделений, а также отдельных заводов и производственных мощностей.
Почему так много генеральных менеджеров обычно не обладают этими навыками? Сложности усложняют несколько факторов.
Во-первых, работа с персоналом редко была привлекательной для быстрых молодых генеральных менеджеров, которые считают эту сферу деятельности вне основного направления бизнеса. Кроме того, они рассматривают персонал как штатную функцию, которая носит строго рекомендательный характер, не имеет полномочий и власти и которая занимается мелкомасштабными неприятными проблемами. Кадровая работа редко бывает привлекательной для менеджера, который хочет управлять чем-то самостоятельно.Из-за конфликтности, давления и противоречивости персонала решения, принимаемые менеджерами по персоналу, являются обременительными и обременительными. Поскольку в них участвует много других менеджеров, они не только отнимают много времени, но и часто разочаровывают.
По этим причинам немногие выдающиеся менеджеры переходят в персонал, и тем, кто в нем, часто бывает трудно уволиться. Детали, время, необходимое для получения опыта, низкий статус в организации и отсутствие четких полномочий могут поглотить и подавить всех, кроме лучших в этой области.
Помещение под сомнительное управление
Наконец, в основе проблемы управления человеческими ресурсами лежат несколько широко распространенных предположений, достоверность которых становится все более сомнительной.
С хорошими менеджерами HRM позаботится о себе
Если кто-то считает, что менеджеры с благими намерениями, естественно, преуспевают в HRM, следующее также будет казаться верным:
Ответственное, щедрое, просвещенное высшее руководство создаст эффективную группу сотрудников, потому что его внимательные и гуманные методы неизбежно просочатся вниз и пронизывают всю организацию.
Руководство может разделить свою прерогативу управлять, если пожелает, но с философской точки зрения сотрудники не имеют права управлять.
Людям повезло иметь работу, в которую кто-то вложил капитал.
Люди адаптируются к широкому спектру задач и условий.
Кто-нибудь найдется способным и желающим выполнять любую работу, если будет соответствующая оплата.
Эти помещения больше не действительны. Документально подтверждено повсеместное недовольство работой, несмотря на адекватную оплату труда.Все больше работников теперь рассматривают хорошую работу как право. Сотрудники требуют большей автономии в работе и ставят под сомнение право руководства на администрирование, а также его компетентность и мудрость управлять без участия.
Персонал не очень важен
Если отдел кадров является хозяйственной функцией, то из этого следует, что:
Он предоставляет услуги и советы, которые линейные руководители могут принять или отклонить, поскольку они несут ответственность за линейные операции.
Работаперсонала — находить хороших людей и делать всех достаточно счастливыми.
Руководители, ответственные за линейные операции, могут принять или отклонить рекомендации персонала как «отдел персонала». Отводить ведение домашнего хозяйства или консультирование персонала, которое напрямую затрагивает наиболее жизненно важный конкурентный ресурс корпорации, больше не имеет смысла.
Решения, влияющие на качество человеческих ресурсов, не должны рассматриваться вторично, догоняя, приводя в порядок или реагируя. Это дает меньший приоритет деятельности персонала, чем производству, продажам или финансам; приводит к тому, что кадровые задания становятся приговором к забвению; способствует второсортной, небрежной работе персонала; и снимает с кадровых офицеров ответственность за разработку ответных краткосрочных политик управления человеческими ресурсами.
Контроль — это все
Если системы управления действительно обеспечивают хорошее функционирование организации, из этого следует, что:
Создавая тщательные и подробные годовые прогнозы и бюджеты и отслеживая результаты по месяцам, кварталам и годам для выполнения принятых планов, менеджеры могут эффективно контролировать и управлять компаниями.
Эта предпосылка заставляет задуматься о дальних планах, а также о длительных сроках выполнения заказа, необходимых для создания эффективных человеческих ресурсов. Количественные показатели остаются, но элементы «мягкого качества», такие как обучение и развитие, соответствующие структуры вознаграждения и коммуникационная деятельность, являются расходуемыми.
У каждой проблемы есть решение
Вечный оптимистичный мачо-вера состоит в том, что, если применить причину:
Когда менеджеры стараются работать над проблемой, она быстро решается.
Когда хорошие менеджеры, которые будут нести ответственность, будут вооружены хорошими решениями, это приведет к существенным улучшениям.
Эта предпосылка объясняет многие «большие шляпы»; менеджеры приняли программы «исправления» плохого морального духа или низкой производительности вместо того, чтобы искать основные причины.Краткосрочные исправления или «программы» работают не лучше для развития человеческих ресурсов, чем для правительства. Менеджеры, желающие иметь превосходные человеческие ресурсы, должны улавливать фундаментальные, а не поверхностные симптомы; им нужно смириться с разочарованиями и неожиданными результатами решений сложных проблем, и им нужна выдержка, чтобы упорно работать над улучшением качества человеческих ресурсов. Эти проблемы огромны и сложны. Когда наступает разочарование и разочарование, многие менеджеры реагируют осуждающе, обвиняя профсоюз или правительство, «исчезающую трудовую этику» или «новое поколение», вместо собственного разрозненного реактивного подхода к управлению людьми.
Поскольку на изменение привычек, навыков, ценностей, убеждений и отношений в рабочей силе требуются годы, отсутствие долгосрочного планирования человеческих ресурсов часто приводит к катастрофическим последствиям. Таким образом, высшая ирония состоит в том, что кадровая функция — которая имеет дело с наиболее фундаментальным и центральным корпоративным конкурентным ресурсом и имеет самый длительный временной горизонт из всех функций — остается без долгосрочной стратегии и позволяет реагировать только на временные нагрузки и события. .
На пути к повышению эффективности человеческих ресурсов
Для развития человеческих ресурсов корпоративному менеджменту придется внести некоторые фундаментальные изменения в свои общепринятые представления.
Позвольте предложить пять процессов для включения в новый подход:
1. Менеджеры должны взяться за ошибочные предпосылки и отбросить их в пользу нового набора, подобного следующему: если менеджеры постоянно не слушают, не общаются, не объясняют, не предвосхищают и всячески поощряют приверженность и взаимопонимание, сотрудники неизбежно станет отчужденным. В природе людей и организаций существует неумолимое стремление к отчуждению.
- Менеджеры могут развивать и адаптировать рабочую силу в соответствии с конкретными производственными потребностями организации.
- Поскольку превосходные человеческие ресурсы создают самое центральное, базовое и мощное стратегическое конкурентное преимущество, управление человеческими ресурсами должно быть наивысшим приоритетом.
- Сотрудники являются заинтересованными сторонами на предприятии. Их интерес к условиям найма и работы так же реален, как и у акционеров и менеджеров. Проблема не в том, удержать ли их участие в управлении предприятием, а в том, как это сделать.
- Как функция, персонал имеет такое же право и обязанность контролировать качество и предписывать процессы деятельности персонала (отбор, компенсация, развитие коммуникации и т. Д.), Как и бухгалтеры, предписывающие и контролирующие политику и процедуры бухгалтерского учета.Высший эшелон ведущих компаний в этом отношении, таких как Hewlett-Packard и Dana Corporation, предоставляет широкую лицензию на кадровые функции во всех без исключения видах деятельности по управлению персоналом.
2. Любая компания может начать улучшать управление человеческими ресурсами, просто улучшив основы. Самый практичный способ начать — с особой осторожностью выполнять все рутинные текущие действия с персоналом. Исследования показывают, что по многим причинам, указанным ранее, процедуры набора, отбора, компенсации, планирования работы, обучения и коммуникации во многих компаниях выполняются поспешно и неадекватно.
Хуже всего — это супервизия — старейшее и наиболее известное из управленческих навыков. Бизнес-школы пренебрегают этим, а экономика, графики, затраты и нехватка времени позволяют характеризовать его неосторожными и бесчеловечными методами.
В плохом контроле нет необходимости, но миллионы рабочих вынуждены с этим мириться. Это невероятно вредит американской промышленности и сфере услуг. Важность хорошего наблюдения настолько очевидна, что его редкость поразительна.
Огромные улучшения в HRM в General Motors начались, когда менеджеры вернулись к основам хорошего надзора и коммуникации. Например, хотя программы QWL стояли за реструктуризацией в Тэрритауне, фундаментальные изменения были достигнуты благодаря тому, что руководители просто относились к людям с заботой и уважением.
3. Менеджеры должны установить семилетний временной горизонт для планирования и работы своих человеческих ресурсов. Я выбираю семь лет, просто чтобы подчеркнуть, что это не один, два, три или даже пять.Планирование персонала требует как минимум такого количества времени, чтобы пережить смену стратегии нескольких поколений руководителей высшего звена, экономические спады, кризисы подразделений и компаний, изменения государственной политики, законодательные революции и технический прогресс. Менеджерам требуется не менее семи лет на то, чтобы внедрить, приспособиться к жизни, улучшить и воспользоваться преимуществами серьезных изменений в деятельности персонала; отсеять непродуктивные навыки или отношения; и нанять новое поколение. И столько времени требуется сотрудникам, чтобы пережить период истории в компании, который формирует новую основу доверия.
Рассматриваемая как проблема, которая продолжается семь лет, задача управления человеческими ресурсами приобретает совершенно новый вид, требуя стойкости, а также четкой философии и стратегии. Например, философия IBM, согласно которой люди ценны для компании, пронизывала всю организацию с самого начала. Точно так же в Hewlett-Packard основатели провозгласили набор стандартов, которые ставили людей на первое место. Эти ценности сохраняются и по сей день, принося огромную пользу этим компаниям.
4. Семилетний горизонт требует, чтобы менеджеры разработали философию, некоторые цели и стратегию.Поскольку стратегическое планирование человеческих ресурсов — пока еще малоизвестное искусство, и поскольку исследователям могут потребоваться годы для развития компетенции, менеджерам лучше начать самостоятельно, чем ждать идеального подхода.
Но с чего начать? Совокупный опыт четырех крупных корпораций США, которые долгое время работали в HRM (Honeywell, American Hospital Supply, Dana Corporation и Westinghouse), дает несколько уроков —
- Первый шаг — выявить скрытые тенденции нынешней кадровой политики и практики с точки зрения навыков, отношения и поведения, которые они развивают.Каждое корпоративное подразделение и подразделение преследуют неявные цели в своей кадровой деятельности — например, развитие рабочей силы с низкими затратами, гибкость или приобретение навыков для специальных проектов. В большинстве компаний такой анализ покажет, что неявные цели различных кадровых политик и мероприятий противоречат друг другу. Кроме того, единообразие политики и практики подразделений, отделов и функций также часто не позволяет удовлетворить стратегические потребности этих отдельных групп.
- Вторым полезным шагом в планировании стратегии управления персоналом является определение желаемых поведенческих характеристик каждой группы сотрудников по функциям, отделам и подразделениям. Это будет зависеть от целей и планов компании или подразделения по получению конкурентного преимущества. Этот план требует определенных продуктовых, маркетинговых, производственных и финансовых стратегий. Каждый из них, в свою очередь, будет иметь определенные последствия для человеческих ресурсов. Менеджеры должны раскрыть эти последствия и четко их обозначить.
- Когда менеджеры сопоставят последствия своих планов для человеческих ресурсов с теми, которые подразумеваются в их кадровой политике и деятельности, возникнет потребность в изменениях. На основе этого процесса они могут разработать стратегию управления персоналом, которая детализирует по подразделениям, отделам или функциям человеческие ресурсы, а также конкретные политики и практики, необходимые в основных областях управления человеческими ресурсами. Тогда они смогут строить долгосрочные планы.
- Новички в стратегии управления персоналом делают такое планирование центральной частью своих годовых планов, бюджетов и долгосрочной стратегии.В других компаниях, однако, менеджеры обычно позволяют HRM стать остатком или результатом планов, а не ключевым вкладом. В лучшем случае большинство руководителей подразделений или компаний просто прогнозируют на основе экстраполяций количество различных категорий персонала, которые им понадобятся в будущем.
Опыт стратегического планирования HRM показывает, что этот процесс почти всегда вызывает фундаментальную проблему: подразделения или отделы компании имеют разные конкурентные стратегии и часто нуждаются в разной производительности своих сотрудников.Точно так же в рамках подразделения или места группам могут потребоваться разные кадровые политики и виды деятельности. Но может ли компания, например, платить людям в инженерном деле иначе, чем в закупках или бухгалтерском учете? Ответ — да, но только тогда, когда руководство отказывается от старых правил единообразия и разрабатывает кадровую политику для достижения стратегически важных целей.
5. Компаниям, желающим улучшить свои HRM, необходимо разработать долгосрочную программу развития генеральных менеджеров, обладающих навыками и опытом управления человеческими ресурсами.Рассмотрение отдела кадров как функционального подразделения с сильными полномочиями и ответственностью за эффективные методы управления человеческими ресурсами помогло нескольким компаниям привлечь и удержать хороших менеджеров по персоналу.
Рассматривая развитие превосходных человеческих ресурсов как важное конкурентное требование, которое требует долгосрочных функциональных стратегических планов, топ-менеджеры могут привлечь многих лучших менеджеров компании к функции HRM. Некоторые компании, которые выдвинули выдающихся менеджеров на должности персонала на период от двух до четырех лет, через пять-семь лет создали группу высшего руководства, значительная часть которой имела обширный опыт в формулировании и внедрении человеческих ресурсов. стратегия ресурсов.
Группа преданных, продуктивных сотрудников — самое эффективное конкурентное оружие организации. Но за последнее десятилетие различия среди лиц, доступных для работы, по-видимому, значительно увеличились. Незначительные различия в работе и личных навыках, а также в отношении к работе и работодателям еще больше затруднили выбор выдающихся сотрудников. Массовое образование, которое делает уровень школьного образования менее значимым критерием отбора, усугубляет проблему. Ведущие компании в области управления человеческими ресурсами осознали, что старая пословица о том, что «люди есть люди», неверна: есть огромные различия между хорошим сотрудником и превосходным.Небольшая часть компаний научилась упорно настаивать на найме только самых лучших.
Эти возросшие проблемы в достижении «качественного уровня» набора сотрудников сделали эту стратегию управления персоналом, если она успешно реализована, уникальным динамичным оружием конкуренции. Но как никогда важно нанять и развить группу высококвалифицированных сотрудников, ведь компании, у которых есть хорошие возможности, трудно поймать. Их хорошие люди привлекают таких же, как они, в то время как обычные организации должны принимать то, что осталось.
Планирование человеческих ресурсов может действовать как катализатор и рабочий механизм для ускорения создания эффективной рабочей силы. Там, где это достигается, люди получают энергию и приверженность и становятся самым мощным и фундаментальным корпоративным конкурентным ресурсом из всех.
1. Термин , большие числа используется в этой статье для различения вопросов управления, касающихся межличностных отношений и взаимоотношений в малых группах, и тех, которые относятся к большим группам, отделам, подразделениям или целым компаниям и учреждениям.Я сосредоточен на втором, а не на первом.
Версия этой статьи появилась в сентябрьском выпуске журнала Harvard Business Review за 1981 год.Следует ли вам получить степень магистра в области управления персоналом или MBA?
В чем разница между ними? Куда приведут вас разные степени? Читайте ценные советы и идеи по этому вопросу от аспирантов, профессоров и специалистов по персоналу со всей страны. Следующие комментарии были взяты из обсуждения SHRM Student Union , электронная доска объявлений, открытая для членов SHRM.Для получения дополнительной информации о конкретных университетах и программах посетите SHRM’s Справочники кадровых программ стр.
Перспективы аспирантов
«Разница очень фундаментальная. MBA дает человеку тщательную подготовку по всем аспектам деловой профессии. Человек может сконцентрироваться в определенной области, но все равно должен будет пройти обучение. определенное количество профильных курсов по финансам, экономике, бухгалтерскому учету, маркетингу, MIS и менеджменту.Факультативы будут использоваться для вашей концентрации. Получая степень магистра в области управления персоналом, вы будете посвящать все свое время принципам управления персоналом, от проектирования организации до обучения и всего остального, что охватывает профессия HR. Вы специализируетесь в бизнесе? В противном случае вам необходимо будет пройти курсы повышения уровня, чтобы быстрее освоиться. Если у вас степень бакалавра в области управления или управления персоналом, MBA принесет вам огромную пользу. Кроме того, все больше и больше отраслевых журналов показывают, что специалистам по персоналу необходимо получить степень MBA, чтобы иметь какое-либо влияние в фирме (таким образом они знают о финансовых и деловых аспектах фирмы).Если вы получаете степень в чем-то еще, возможно, вам лучше будет получить степень HRM и, проработав некоторое время, вернуться на MBA. Моя степень магистра — HRD, но проработав какое-то время по программе MBA, я могу определенно сказать, что мои глаза открылись ».
— Деннис Бергер
« Я собираюсь высунуть шею, вот оно. MBA концентрируется на чистой прибыли. Люди вторичны. Забота о людях и концентрация на HR, вероятно, не будут рассматривать вопросы правильного и неправильного, хорошие и плохие практики.Управление персоналом также заботится о чистой прибыли, но гораздо больше ориентируется на людей. Лица, составляющие организацию, являются нашими подопечными. Мы должны уравновесить пользу организации с пользой для сотрудников. В HR мы адвокаты сотрудников и представителей компании.
Так как я никогда не учился на MBA, я могу только догадываться о реальных различиях между MBA с концентрацией HR и MS с HR. Но я почти уверен, что MBA принесет вам больше денег.Но я все же предпочел пройти MS в HR. Поговорите со специалистами, работающими в этой области, спросите их, в чем, по их мнению, разница ».
— Тимоти Кресдж
« В настоящее время я работаю над своим MS в области управления персоналом в Университете Содружества Вирджинии в Ричмонде. Я начал в MBA с концентрации в HR, затем перешел на MS в HRM. Мое довод в пользу смены программ заключается просто в том, что MS предлагала мне больше возможностей посещать классы, которые я хотел. Программа MBA предложит вам лучшее общее знание бизнеса.Например, наша программа MBA состоит из 12 классов, из которых только четыре факультативные. Если у вас есть концентрация, эти четыре класса выбраны для вас. С MS мы должны взять 10 классов, из которых только 4 выбраны для нас, это классы HR. 3 из других факультативов должны быть в определенных областях (например, экономика, количественный класс и операционный класс). Остальные 3 факультатива могут быть выбраны в различных областях.
Принимая решение о смене программы, я поговорил с несколькими специалистами по персоналу, которых я знаю через местное профессиональное отделение SHRM.Они, мой советник и наш декан аспирантуры по бизнесу, все дали мне один и тот же совет. Вкратце, они сказали мне, что если HR — это действительно то, чем вы хотите заниматься, то MS — ваш лучший вариант. Если у вас нет опыта работы в бизнесе, то вам может быть лучше получить степень MBA с кадрами. У меня есть степень бакалавра в области управления бизнесом, я ходил с MS. Кроме того (и это не является отражением какой-либо программы MBA, и я только цитирую кого-то еще) во многих школах есть программы MBA, MS — это то, что может выделить вас в отрасли.«
—Шейла Русс
« Я только что закончила свой первый курс на пути к MSHR. Я выбрал Институт человеческих ресурсов и производственных отношений Университета Лойолы (Чикаго), и они предложили степени MSHR (человеческие ресурсы) или MSIR (производственные отношения). Каждый курс, необходимый для получения степени, связан с HR или IR. Здесь нет классов «Управление проектами» или общего управления, как в программе MBA. Экономика — это не просто общая экономика, это «экономика труда».Класс права — либо «Трудовое право», либо «Право кадров». В программе получения степени MSHR (M) все внимание сосредоточено на HR, и вы можете сосредоточиться на Comp & Benefits, Global HR, организационном развитии, трудовых отношениях и т. Д. По сравнению с MBA с концентрацией в HR, где только несколько классов были действительно сфокусированы на HR.
Ознакомьтесь с описанием курсов, необходимыми классами и факультативами, чтобы узнать, какая учебная программа лучше всего соответствует вашим карьерным целям. Я считаю, что полный упор на HR vs.общее управление бизнесом / администрирование — главное различие между двумя типами степеней. Я считаю, что если у вас есть выбор, и ваши карьерные цели определенно лежат только в сфере управления персоналом, тогда выбирайте MSHR, IR, HRM (или как там это называют в школе). Однако другой вопрос, определяет ли компания, в которой вы работаете или в которой надеетесь работать, разницу в вашем выборе. Менеджеры могут просто рассматривать степень магистра как признак вашего интеллекта, инициативы и желания профессионально продвигаться, независимо от учебной программы, необходимой для ее получения.«
—Annette Betka
« По сути, это зависит от вашей программы обучения. Между школами нет реального согласия относительно содержания степени, если содержание соответствует минимуму, установленному аккредитующим органом. Лучшим в США является AACSB (Американская ассоциация университетских школ бизнеса), поэтому я рекомендую вам начать с выбора аккредитованной программы. Большинство крупных школ бизнеса в наши дни аккредитованы, но второстепенные школы, некоторые из церковных аффилированных школ и большинство региональных школ не аккредитованы; у них обычно нет ресурсов, чтобы собрать 95% преподавателей с докторской степенью.Докторских наук, библиотечные фонды и исследовательская поддержка. Примеры аккредитованных школ по принадлежности к лиге: все «большая 10», все «большая 12» и «пак-10». Большинство школ Лиги плюща, большинство школ Атлантического побережья, а также конференций Юго-Запада и Юго-Востока.
В аккредитованных школах MS в HRM предназначена для более подробного охвата тем и специальностей HR с намерением подготовить студента к более количественной и исследовательской направленности, вероятно, открывая путь к зачислению на докторскую степень.D. программа. У большинства программ MS есть тезисы. MBA, с другой стороны, более универсален по своей ориентации и предназначен для подготовки практиков (или людей, которые хотят им быть …) к преемственности по карьерной лестнице. После этого остается только сказать, что контент принадлежит школе. Лучшие школы управления человеческими ресурсами (Пердью, Корнелл, Айова, Висконсин, Канзас, Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе), вероятно, также имеют очень строгое содержание в учебной программе MBA, связанной с УЧР. Вы можете заметить очень небольшую разницу в содержании MS в некоторых школах и в лучших школах MBA.Спрашивайте о необходимых курсах, которые вам нужно пройти, подавайте заявки на программы, которые лучше всего соответствуют вашим целям, принимайте предложения от лучших программ, в которые вы можете попасть ».
Дуг Петерсон, кандидат наук, Небраска
Совет академиков
«MBA даст вам очень обширный бизнес-опыт. Вам потребуется (в большинстве школ) пройти курсы во всех областях бизнеса, таких как бухгалтерский учет, маркетинг, финансы, менеджмент, статистика. , и т.д.Вы сможете пройти не более 4, а может быть, 5 курсов по HR. Степень, вероятно, будет составлять от 48 до 60 кредитных часов, в зависимости от школы. MS в HR гораздо больше ориентирован на HR. Обычно он короче, от 36 до 48 кредитов. Большинство ваших курсов будет посвящено HR или смежной дисциплине. Возможно, вам придется пройти курс статистики, но, как правило, от вас не требуется проходить множество других курсов по сторонним дисциплинам, таким как бухгалтерский учет, финансы и т. Д. Итак, какой выбор вы выберете, зависит от того, что вы хотите уметь делать. .Если вы уверены, что вам нужен HR и вы хотите быть универсалом, возможно, вам подойдет степень MS. Если вы хотите изучить HR, а также другие области управления, возможно, вам подойдет степень MBA. У каждой степени есть свои плюсы и минусы. Кроме того, ваш опыт (то есть, имеет ли вы степень бакалавра в сфере бизнеса) также будет иметь значение для того, чем вы занимаетесь ».
— Дебра Дж. Коэн, SHRM, директор по знаниям, ранее Университет Джорджа Вашингтона
«Программа MBA с упором на HRM предлагает широкий спектр курсовых работ по общей деловой практике с некоторыми курсовыми работами (обычно около 4 курсов) по основным вопросам / методам HRM.Напротив, программа MS / MA-HRM (или MS / MA-IR) предоставляет широкий спектр курсовых работ по общим вопросам HRM с некоторыми курсовыми работами (обычно около 4 курсов) по основным бизнес-вопросам / методам ».
—La Верн Хейрстон Хиггинс, Le Moyne College
«Ответ на различия между MBA с акцентом на HR и MS с HRM зависит, по крайней мере, отчасти от конкретной программы, которая вас интересует. В целом, однако, упор на УЧР в программе MBA требует гораздо меньше специализированных курсов по УЧР, обычно для акцента достаточно трех-четырех курсов.В программе MS вы будете брать 30-35 часов занятий, все в HRM. Кроме того, вы, как правило, должны иметь степень бакалавра в области бизнеса в аккредитованном университете, чтобы поступить на программу MS in HRM. Прием на MBA открыт для всех специальностей.
Есть некоторые разногласия относительно того, какая программа более востребована. На мой взгляд, если вы уверены, что хотите сделать карьеру в сфере управления человеческими ресурсами, лучше всего будет получить степень магистра в области управления человеческими ресурсами в лучшей школе, такой как Корнелл. Эта школа высшего уровня имеет отличные показатели трудоустройства и хорошую зарплату для выпускников.С другой стороны, попасть туда сложно. Многие другие программы РС также имеют успешных выпускников и хорошие места, но также и лучшие программы MBA. Многие считают, что MS не так гибок, как MBA, и это может быть правдой. Тем не менее, все выпускники магистратуры имеют широкий доступ к бизнесу, поскольку они получают основную часть бизнеса на уровне бакалавриата.
В общем, это трудное решение, которое зависит от выбранной вами программы и карьерных целей. Успешные менеджеры по персоналу пришли на обоих направлениях.Что бы вы ни выбрали, удачи! »
— Стив Томас, Юго-западный государственный университет штата Миссури
« Я хотел дать вам несколько советов (я регулярно получаю этот вопрос от моих студентов). Концентрация MBA / HR означает, что вы будете брать между 11-14 классами, только 2-4 из которых являются классами HRM. Остальное — общие бизнес-классы (типа бухгалтерии, ех!). М.С. in HR или Industrial Relations позволит вам пройти 10-12 из 14 классов по HRM. Как видите, разница есть.Кроме того, я думаю, вам будет легче устроиться на работу в отдел кадров с дипломом магистра наук. — особенно если вы получили степень по одной из пяти лучших программ (Корнелл, Университет Висконсина, Университет Иллинойса, Университет Миннесоты и Университет штата Мичиган) … »
— Марк Дж. Кепплер, Калифорнийский государственный университет — Фресно
«Ну, насколько я понимаю, MBA — это степень магистра делового администрирования, то есть общая степень в области бизнеса. Концентрация в HR хороша, но это только указывает на то, что большинство ваших «бесплатных» или «факультативных» вариантов было в полях HR.Магистр HR — это магистр наук, специально ориентированный на HR. В этом случае ваши «факультативы» будут связаны с другими сферами бизнеса, и ваша основная деятельность будет сосредоточена на HR. Как это повлияет на вас позже? Это зависит от обстоятельств. У меня есть степень MBA с акцентом на HR. Оттуда я пошел на получение моего администратора базы данных. Вам нужно будет изучить свои конкретные потребности и стремления, чтобы определить, что лучше всего для вас ».
— Митчелл Адриан, Longwood College
« Я отвечаю вам из Австралии, поэтому мой ответ в контексте дизайн курсов здесь.Могу только предположить, что аналогичная ситуация может произойти в Штатах. MBA со специализацией в области управления персоналом будет включать в себя материалы, касающиеся управления в широком контексте. То есть вы, вероятно, охватите маркетинг, финансы, стратегическое управление, экономику, TQM и т. Д. В дополнение к своей специализации в области управления персоналом. Таким образом, со степенью MBA вы получаете общее бизнес-образование с определенной специализацией. Некоторые считают, что это предпочтительнее для специалистов по персоналу, поскольку им традиционно (по крайней мере, здесь, в Австралии) не хватало деловой направленности в своей деятельности.
Магистр в области HR не будет включать ничего, кроме предметов HR. В конце концов, вам нужно определить, что лучше всего с точки зрения вашей карьеры. Если бы у вас была степень бакалавра в области управления персоналом, я был бы склонен поступить на степень MBA. Если бы ваша степень бакалавра была в области специализации, отличной от HR, скажем, экономики, бухгалтерского учета или другой области бизнеса, я бы выбрал степень специалиста, то есть MSc. Если бы у вас была степень бакалавра, скажем, по психологии, социологии и т. Д., Я был бы склонен к MBA.Полагаю, я говорю вам, насколько вам не хватает знаний в определенных областях? Принимайте решение на этом основании. Но убедитесь, что у вас есть бизнес-образование в конце дня. Если я могу предложить какие-либо дальнейшие советы, пожалуйста, дайте мне знать ».
— Д-р Алан Фиш, Международная программа MBA, Университет Чарльза Стерта, Новый Южный Уэльс, Австралия
Перспективы HR-практиков
« Я получил степень магистра делового администрирования. Я закончил Чикагский университет в 1993 году, специализируясь в области управления персоналом и маркетинга, и был очень доволен своим выбором.Мои уроки по управлению персоналом и тематические исследования по маркетингу научили меня правилам, которые вам необходимо знать, чтобы быть эффективным в сфере управления персоналом, и помогли развить «мягкий» навык принятия решений, когда ситуация не является черно-белой. Я уверен, что это навыки, которым учит хорошая программа MA HR. Программа MBA обучает сложным навыкам бухгалтерского учета, финансов и статистики.
Что нужно знать хорошему специалисту по персоналу, чтобы: а) понимать бизнес, чтобы б) влиять на бизнес и в) сообщать о влиянии HR на бизнес.В мире, где HR все еще борется за «респектабельность», это навыки, которые помогут вам завоевать доверие и позволят вам эффективно общаться с коллегами по другим функциям. Только тогда (ИМХО) вы сможете найти хорошее применение другим своим кадровым навыкам. Я не уверен, что магистерская программа учит этим навыкам. Я видел слишком много магистрантов, которые думают, что их роль как специалиста по персоналу — следить за тем, чтобы менеджеры соблюдали FLSA. Puhleese. Чего, вероятно, MBA не предлагает, так это более технических навыков управления персоналом (т.е.е. как проводить опрос о заработной плате, методы собеседования на основе поведения, управление иностранными специалистами и т. д.). Однако у меня не было проблем с освоением этих навыков на работе. Если это вообще возможно, найдите компанию, благотворителя, давно потерянного родственника, ЛЮБОГО, чтобы оплатить вашу степень … студенческие ссуды — это здорово, когда приходят деньги, но черт, когда вы их выплачиваете! »
—Карен Алек, специалист по подбору персонала в ведущей медицинской компании
«Как выпускник Корнельского магистра в области производственных и трудовых отношений (MILR), у меня есть некоторые идеи, которые могут быть полезны.Основное различие между MBA с концентрацией HR и Masters of Science in HR Mgmt. или степень магистра трудовых отношений (которая в сегодняшнем мире может быть почти полностью основана на HR, а не на традиционных профсоюзах) заключается в следующем: у MBA есть тонна общих бизнес-курсов и только несколько HR-курсов. В MILR есть множество курсов по управлению персоналом и несколько курсов по бизнесу. Работодатели ходят в обе школы, но я думаю, что количество набираемых на национальном уровне школ MILR ограничено (я наткнулся на Корнелл, Миннесота, штат Мичиган, Иллинойс).Кроме того, если у вас есть географические предпочтения, может быть местная школа (MNA или Masters), которую в основном набирают компании в этом районе ».
— Гэри Гарбер
Разница между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами
Все, что вам нужно знать о разнице между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.
Было много путаницы и неправильных представлений об использовании терминов «HRM» и «PM».
Некоторые считают, что HRM и PM — одно и то же; это как «старое вино в новой бутылке».
Некоторые считают, что HRM используется вместо PM точно так же, как «корпоративное общение» используется вместо «связей с общественностью» или «водные ресурсы» используются вместо «орошения».
Торрингтон и Холл (1991) отметили, что PM «ориентирован на персонал», который ориентирован на сотрудников, в то время как HRM «сосредоточен на человеческих ресурсах» и занимается общими потребностями организации в человеческих ресурсах.
Управление персоналом носит более административный характер, он связан с расчетом заработной платы, соблюдением трудового законодательства и решением связанных с этим задач.
Хотя HR, с другой стороны, отвечает за управление персоналом как одним из основных ресурсов, который способствует успеху организации.
Управление человеческими ресурсами описывается как гораздо более широкое по охвату, чем управление персоналом. Считается, что HR включает и развивает задачи управления персоналом, стремясь создавать и развивать команды сотрудников на благо организации.Основная цель HR — дать сотрудникам возможность работать с максимальной эффективностью.
Узнайте о разнице между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами
Разница между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами
Разница № Управление персоналом:Согласно Индийскому институту управления персоналом (Национальный институт управления персоналом) — Управление персоналом или Управление трудовыми ресурсами или Управление персоналом означает довольно простую задачу работы с человеческими отношениями внутри организации.
С академической точки зрения тремя аспектами управления персоналом являются: (i) аспект благосостояния, связанный с условиями труда и удобствами, такими как столовые, ясли, жилье, личные проблемы рабочих, школы и отдых; (ii) Трудовой или кадровый аспект, связанный с наймом, трудоустройством сотрудников, вознаграждением, продвижением по службе, стимулами, производительностью и т. д. (iii) Аспекты трудовых отношений, связанные с переговорами профсоюзов, урегулированием трудовых споров, совместными консультациями и коллективными переговорами .
Все эти аспекты касаются человеческого фактора в промышленности в отличие от механического аспекта. По словам Лоуренса Эппли: «Это функция управления человеческими ресурсами в динамичной организации, которая достигает своих целей с высоким моральным духом и к удовлетворению всех заинтересованных сторон. Он заинтересован в том, чтобы добиться результата через людей ».
По его словам, все управление — это управление персоналом, поскольку оно имеет дело с людьми; его развитие лучше всего обсуждать с точки зрения человеческого развития, философского, психологического, духовного и физического.Из вышесказанного мы понимаем, что в первую очередь Управление персоналом занимается управлением людьми на работе. Такие люди или персонал относятся не только к рядовым сотрудникам или трудящимся, не связанным с профсоюзами, но также включают в себя более высокий персонал и труд, не состоящий в профсоюзах.
Другими словами, он охватывает все уровни персонала, включая синих воротничков и белых воротничков. Однако форма и форма административной деятельности персонала могут сильно отличаться от компании к компании; и чтобы быть эффективным, он должен быть адаптирован к индивидуальным потребностям каждой организации.
Во-вторых, он касается сотрудников, как отдельных лиц, так и группы, цель состоит в том, чтобы добиться лучших результатов за счет их сотрудничества и активного участия в деятельности организации, т.е. это функция, процесс или деятельность, помогающая и направляющая рабочих и женщин. в максимальном увеличении их личного вклада.
Разница № Управление человеческими ресурсами:Термин «человеческие ресурсы» на макроуровне означает сумму всех компонентов человеческих характеристик, которыми обладают все люди.Здесь характеристики относятся к навыкам, творческим способностям, психической и физической устойчивости и другим психологическим аспектам. Под человеческим фактором понимаются все люди, занятые, самозанятые, безработные, работодатели и владельцы.
Человеческие ресурсы на уровне организации включают в себя все составляющие ресурсы всех сотрудников, такие как управляющий директор, совет директоров, лица, которые работают на почетной основе, эксперты, привлеченные из различных организаций, и те люди (члены семьи), которые влияют на человеческие ресурсы бывшая группа.Короче говоря, он включает ресурсы всех людей, которые вносят свои услуги в достижение целей организации, и других, которые составляют свои услуги для создания препятствий на пути к достижению целей организации. Человеческий ресурс также включает человеческие ценности.
Таким образом, термин «человеческие ресурсы» намного шире по сравнению с термином «персонал» либо на уровне компонентов, либо на уровне организации, либо даже на макроуровне. Таким образом, управление человеческими ресурсами на уровне организации действительно означает управление динамическими компонентами (ресурсами) всех людей на всех уровнях организационной иерархии круглосуточно и в течение года.
Хотя управление персоналом и управление человеческими ресурсами можно разделить с академической точки зрения, более или менее они имеют дело с человеческим аспектом организации, то есть с управлением людьми. Одним словом, мы можем сказать, что управление человеческими ресурсами имеет дело с человеком как с ресурсом производственной деятельности, а не с сотрудником.
Подобно тому, как менеджер по материалам работает с материалом как с ресурсом, необходимым для производства, менеджер по производству работает с машинами как с ресурсом, необходимым для производства, так и менеджер по персоналу рассматривает людей (сотрудников) как ресурс, необходимый для производства.Разница между человеческим ресурсом и другими ресурсами заключается в том, что человеческий ресурс обладает умом, мозгом, способностями мышления и понимания, он может увеличивать или уменьшать свои возможности по своему желанию, тогда как другие ресурсы не могут делать это сами.
Разница между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами: 7 баллов
Некоторые люди используют термины «Управление персоналом» и «Управление человеческими ресурсами» (HRM) как синонимы. Им кажется, что HRM — это старое вино в новой бутылке.Но это неправда, потому что HRM основано на «кадровой» ориентации, которой не хватало в управлении персоналом.
В то время как управление персоналом — это рутинная административная деятельность, HRM интегрирован в общее стратегическое управление предприятием.
Основные различия между ними приведены ниже:
Разница № Управление персоналом:1. Философия — рассматривает людей как инструмент, который нужно заменить в случае износа.
2. Характер деятельности — Обычная деятельность по найму и обучению сотрудников и ведению кадрового учета.
3. Управленческое мировоззрение — Концентрируется на мониторинге людей и работы с точки зрения измеримых результатов.
4. Общие интересы — интересы организации важнее.
5. Ответственность — Основная ответственность лежит на менеджере по персоналу
6. Гуманизация — подчеркивает оперативные функции менеджера по персоналу, то есть привлечение, компенсация за обучение, оценка и т. Д.
Разница № Управление человеческими ресурсами:1. Философия — рассматривает людей как ценные активы или ресурсы.
2. Характер деятельности — Стратегическая деятельность, интегрированная в стратегическое управление бизнесом.
3. Управленческое мировоззрение — фокусируется на воспитании человеческих талантов.
4. Общие интересы — интересы как организации, так и сотрудников имеют равное значение.
5. Ответственность — ответственность лежит на всех менеджерах: высшем, среднем и низшем / начальном звене
6.Гуманизация — подчеркивает гуманизацию управления, то есть концентрацию внимания на человеческих отношениях, мотивации, удовлетворенности работой, благосостоянии и т. Д.
Разница между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами: 11 баллов
Разница № Управление персоналом:1. PM — это функциональная область и функция.
2. PM — одно из функциональных направлений в HRM.
3. Труд рассматривается как инструмент, который можно расширять и заменять.
4.Интерес организации выше
5. PM заинтересован в упорядоченном способе администрирования.
6. PM в первую очередь занимается отбором, наймом и управлением рабочей силой.
7. Управление людьми для достижения максимальной отдачи — основа PM.
8. Ведение записей, обеспечение соблюдения правил, наказание виновных и управление HRM.
9. PM больше озабочен сохранением информации и поддержанием ее секретности.
10. PM — очень важная функция, предназначенная только для найма сотрудников и ведения их документации.
11. PM предшествует HRM.
Разница # Управление человеческими ресурсами:1. HRM — это прежде всего философия, отношение, подход, политика и практика.
2. HRM должно оставаться в центре самого менеджмента.
3. Рассматривает людей как ресурс или как совокупность, используемую на благо организации, ее сотрудников и общества в целом.
4. Особая философия менеджмента, направленная на взаимность интересов.
5. Вмешательство HRM больше касается людей, построения команды и командной работы.
6. HRM больше концентрируется на мотивации, моральном духе, повышении квалификации и удовлетворенности работой.
7. HRD находится в центре HRM.
8. Консультирование, планирование карьеры, развитие, корректировка и сохранение в неизменном виде более важных аспектов УЧР — это забота PM.
9. Коммуникационная система — одна из важнейших задач HRM.
10. Интегрировано в общее стратегическое управление
11. Последнее в эволюции предмета.
Разница между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами: 24 отличия
1. Управление персоналом носит более административный характер, он связан с расчетом заработной платы, соблюдением трудового законодательства и решением связанных с этим задач. С другой стороны, HR отвечает за управление персоналом как одним из основных ресурсов, который способствует успеху организации.
2. Человеческие ресурсы описываются как гораздо более широкие по объему, чем управление персоналом. Считается, что HR включает и развивает задачи управления персоналом, стремясь создавать и развивать команды сотрудников на благо организации. Основная цель HR — дать сотрудникам возможность работать с максимальной эффективностью.
Управление персоналом может включать в себя административные задачи, которые являются как традиционными, так и рутинными. Его можно охарактеризовать как реактивный, обеспечивающий ответ на спрос и озабоченность по мере их представления, в то время как HRM, напротив, включает в себя постоянные стратегии управления и развития рабочей силы организации.Он является проактивным, поскольку предполагает постоянное развитие функций и политик с целью улучшения рабочей силы компании.
3. Управление персоналом требует тщательного описания письменных контрактов. Управление персоналом стремится выйти за рамки контракта.
4. Управление персоналом часто рассматривается как независимая функция организации. HRM, с другой стороны, имеет тенденцию быть неотъемлемой частью общей функции потенциала.
5. Управление персоналом — это правила, в то время как HRM — это культура и ценности.
6. Скорость принятия решений очень низкая в управлении персоналом, в то время как в HRM она высокая.
7. Управление персоналом требует навыков ведения переговоров, в то время как HRM требует навыков фасилитации.
8. В управлении персоналом обучение и развитие контролируются и ограничиваются, в то время как в HRM это всегда улучшение-обучение.
9. Управление персоналом, как правило, является исключительной ответственностью отдела кадров организации, в то время как в HR все менеджеры организации часто так или иначе задействованы, и главной целью может быть наличие менеджеров различных отделов и развитие навыков, необходимых для работы с персоналом. связанные задачи.
10. Управление персоналом требует прямого общения, в то время как HRM требует косвенного общения.
11. В управлении персоналом рабочая сила рассматривается как инструмент, который можно расходовать и тиражировать, в то время как сотрудники HRM рассматриваются как активы, которые должны использоваться на благо организации. Его сотрудники и общество в целом.
12. Управление персоналом сосредоточено на разделении труда, а HRM — на командной работе.
13. Что касается урегулирования конфликтов, менеджмент персонала находит временные решения, а HRM управляет климатом, культурой и вечными решениями.
14. Управление персоналом — это коллективные договоры, а HRM — индивидуальные договоры.
15. Управление персоналом предшествует УЧР, в то время как УЧР является последним в эволюции предмета.
16. В управлении персоналом должны быть установлены фиксированные уровни оплаты, в то время как в HRM должна быть назначена оплата, связанная с производительностью.
17. В управлении персоналом много категорий и разрядов должностей, а в HR — мало.
18. Роль управления персоналом — транзакционная, а роль HRM — трансформационное лидерство.
19. Что касается мотиваторов, то управление персоналом обычно стремится мотивировать сотрудников такими вещами, как компенсация, премии, вознаграждения и упрощение рабочих обязанностей. С точки зрения управления персоналом, удовлетворенность сотрудников обеспечивает мотивацию, необходимую для повышения производительности труда. HRM считает, что повышение производительности приводит к удовлетворенности сотрудников рабочими группами HR, эффективные стратегии решения проблем и творческий подход к работе рассматриваются как основные мотиваторы.
20. Управление персоналом занимается управлением персоналом, а HRM — клиентами.
21. Руководство по управлению персоналом по процедурам, а руководство по управлению персоналом по бизнес-потребностям.
22. В случае управления персоналом осуществляется мониторинг управленческих и трудовых задач, а в случае управления персоналом — управленческие и трудовые задачи.
23. В случае управления персоналом характер отношений плюралистический, а в случае HRM — неоунитарный.
24.Восприятие конфликта институционализируется в управлении персоналом, но при этом является патологическим.
Разница между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами: основные различия
Человеческие ресурсы сегодня называются человеческим капиталом, а в некоторых организациях отдел кадров называется отделом человеческого капитала. Раньше человеческие ресурсы назывались персоналом, а их менеджмент — менеджментом персонала. Объем и стратегическое мышление функции со временем расширились.Однако есть множество различий и сходств между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.
Разница № Управление персоналом:1. Характер функции — Управление персоналом — это рутинная административная функция, ориентированная на техническое обслуживание.
2. Реактивная и проактивная функция — в основном она реактивна и реагирует на требования организации.
3. Фактор зависимости — Личное управление рассматривается как независимая функция без учета организационных стратегий и процессов.
4. Сфера — Сфера управления персоналом узкая. Основное внимание уделяется функциям найма и обучения. Он направлен на повышение эффективности персонала.
5. Инструменты мотивации — Управление персоналом направлено на мотивацию персонала с помощью экономического вознаграждения и традиционных методов планирования работы.
6. Основная предпосылка — Управление персоналом считает, что удовлетворенность работой и моральный дух являются результатом и следствием повышения производительности.
Разница # Управление человеческими ресурсами:1.Характер функции — это функция, направленная на постоянное развитие людей на работе.
2. Реактивная и проактивная функция — это проактивная функция. Это не только связано с выяснением текущих потребностей организации, но также и с прогнозированием будущих потребностей и действий.
3. Фактор зависимости — HRM рассматривается как подсистема организации. Он имеет тесную связь и взаимодействие с другими функциями организации.
4. Масштаб — Масштаб HRM широк в том, что он не только фокусируется на повышении эффективности людей на работе, но и на создании надлежащей организационной культуры для использования эффективности сотрудников.
5. Инструменты мотивации — HRM предусматривает мотивацию людей на работе путем удовлетворения их высоких потребностей, таких как творчество, совместное управление, сложная работа, вознаграждения, автономная работа, групповая автономия и т. Д.
6. Основная предпосылка — HRM исходит из того, что более высокая производительность повышает удовлетворенность работой и повышает моральный дух сотрудника.
Разница между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами (объяснение!)
Было много путаницы и неправильных представлений об использовании терминов «HRM» и «PM».Некоторые считают, что HRM и PM — одно и то же; это как «старое вино в новой бутылке». Некоторые считают, что HRM используется вместо PM точно так же, как «корпоративное общение» используется вместо «связей с общественностью» или «водные ресурсы» используются вместо «орошения».
Торрингтон и Холл (1991) отметили, что PM «ориентирован на персонал», который ориентирован на сотрудников, в то время как HRM «сосредоточен на человеческих ресурсах» и занимается общими потребностями организации в человеческих ресурсах.
Различные авторы, эксперты, бизнес-магниты высказали свои взгляды, мнения, по-разному описывая сходство, несходство между концепциями PM и HRM. Выясняется факт, что HRM отличается от PM в отношении областей / видов деятельности, а именно. стратегическая интеграция, трансформационное лидерство, порождающее приверженность, полное качество и культурные изменения, обучение на рабочем месте, которое создает системную адаптацию и инновации, единая концепция, касающаяся интересов руководства и сотрудников, и в других областях.
Дж. Стори (2002) описал отличительные аспекты в четырех основных областях, а именно. убеждения и предположения, стратегические направления, линейное руководство и ключевые рычаги.
Однако управление человеческими ресурсами и управление персоналом — это не совсем разные концепции. В некоторых областях они имеют сходство, особенно в области «обслуживания», такой как занятость, ведение коллективных переговоров, в то время как в некоторых других областях они демонстрируют различия друг с другом.
Разница # Управление персоналом (PM):1.Концепция:
PM занимается управлением людьми на работе.
2. Функциональный:
Основная функциональная область деятельности PM включает в себя оплату труда (планирование рабочей силы, подбор персонала, трудоустройство и вводный курс / ориентация), производственные отношения и обучение.
3. Подход:
(i) Это подход к пожаротушению, то есть решение проблемы по мере возникновения.
(ii) Это «активный» подход i.е., чтобы работа продолжалась.
(iii) Это традиционный способ функционирования. Нет творчества, нет новизны в методах функционирования.
(iv) Это контролирующий подход. Поведение сотрудников, свобода работы ограничиваются / контролируются.
4. Стратегия:
(i) Он не учитывает корпоративную бизнес-стратегию при разработке и реализации плана действий.
(ii) Бизнес-стратегия играет незначительную роль или не играет никакой роли в процессе ее функционирования.
5. Акцент:
Делает упор на стереотипные действия, то есть в сфере обслуживания.
6. Обучение:
(i) Возможности обучения ограничены. Сотрудники проходят обучение по определенным специальным курсам.
(ii) Механизм обучения для потенциального развития не используется систематическим образом.
(iii) Он рассматривает обучение как «расходы / обязательства» для организации.
7.Развитие:
Нет систематического / непрерывного плана мероприятий по развитию навыков, компетенций людей.
8. Предположение о сотрудниках:
(i) При выполнении такой функции сотрудники не имеют никакой человеческой ценности. Они считаются товарными товарами, готовыми для продажи / покупки.
(ii) Он рассматривает сотрудников как имеющих более низкие потребности, и они остаются довольными, удовлетворяя физиологические потребности.
(iii) Применение теории Макгрегора X в отношении предположений о поведении / деятельности сотрудников является обычным явлением.
9. Роль:
Он имеет фиксированную роль, которая статична, жестка и не может выходить за рамки деятельности.
10. Компетенция:
Ему не хватает компетенции, чтобы противостоять вызовам, возникающим в результате изменения организационной среды.
11. Применение поведенческих теорий:
Он имеет ограниченные возможности для применения поведенческих теорий и результатов исследований в промышленных условиях.
12.Философия развертывания:
Целью развертывания сотрудников является использование их услуг для улучшения / выгоды организации.
13. Принятие и выполнение решений:
Это медленный процесс принятия и реализации решений.
Разница № Управление человеческими ресурсами (HRM):1. Концепция:
HRM занимается управлением людьми основных компонентов на работе, а именно.навыки, знания, способности, способности, ценности, убеждения, таланты, отношения.
2. Функциональный:
Основным функциональным направлением деятельности HRM является трудоустройство, мотивация, развивающее обучение и обучение.
3. Подход:
(i) Это противопожарный подход, то есть принятие мер, предотвращающих возникновение проблем.
(ii) Это подход «живого действия», а также подход «диверсификации операций» для удовлетворения меняющихся потребностей организации.
(iii) Это экспериментальный подход. В процессе функционирования применяются новые методики, теории, чтобы узнать результат.
(iv) Это самоуправляемый подход. Для выполнения работы сотрудники проявляют выдержку, самостоятельность.
4. Стратегия:
(i) Он принимает решение / формулирует кадровую стратегию в соответствии с корпоративной бизнес-стратегией
(ii) Успех его функционирования зависит от того, насколько точно и в какой степени он учитывает корпоративную бизнес-стратегию при формулировании стратегии управления персоналом.
5. Акцент:
Делает упор на развитие области деятельности, то есть на всестороннее развитие людей в работе.
6. Обучение:
(i) Он имеет более широкие возможности для обучения. Проведено индивидуальное обучение с оценкой потребностей в обучении / требований сотрудников для выполнения работы.
(ii) После определения потенциальных территорий начинается процесс разработки.
(iii) Он рассматривает обучение как хорошее вложение, которое принесет результаты в ближайшем будущем.
7. Развитие:
Он занимается ориентацией на людей. Он смотрит на развитие людей в целом. Он рассматривает развитие на всех уровнях, то есть на индивидуальном уровне, диадическом уровне, уровне группы и уровне организации.
8. Предположение о сотрудниках:
(i) Он рассматривает сотрудников как активы / ресурсы.
(ii) Он рассматривает сотрудников как имеющих все иерархические потребности, и после удовлетворения потребностей более низкого порядка они продвигаются вперед для удовлетворения потребностей более высокого порядка i.е. психологические потребности, такие как социальные потребности, потребности в уважении и потребности в самоактуализации.
(iii) Теория Макгрегора Y во многом влияет на формирование мировоззрения HR-специалиста по восприятию сотрудников как человеческих ресурсов.
9. Роль:
Он гибок и работает в динамической системе, которая учитывает изменяющиеся ситуационные переменные в процессе выполнения работы.
10. Компетенция:
Обладает компетенцией, умением противостоять вызовам, возникающим из-за ситуационных изменений.
11. Применение поведенческих теорий:
Он рассматривает организацию как обучающуюся организацию, в которой постоянно используются результаты исследований, теории поведения.
12. Философия развертывания:
Услуги сотрудников используются для взаимной выгоды организации и сотрудников.
13. Принятие и выполнение решений:
Это очень быстро в принятии решений и внедрении.
Разница между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами Разница № Управление персоналом:
1.По сути, это функция административного учета на оперативном уровне.
2. Не обязательно направлен на интеграцию корпоративных стратегий.
3. Это рабочая сила, ориентированная на сотрудников организации.
4. Это оперативная функция, связанная с повседневной деятельностью по управлению людьми.
5. Управление персоналом относится к обслуживанию персонала и административных систем.
6. Не учитывает футуристический подход.
7. Ориентация более индивидуалистична.
Разница № HRM:1. Он занимается развитием и управлением человеческими ресурсами.
2. Он интегрируется с корпоративными стратегиями и обеспечивает здоровую культуру организации.
3. Он ориентирован на ресурсы, ориентирован в основном на управление.
4. Управление персоналом носит стратегический характер и связано с целями организации и устойчивым конкурентным преимуществом компании.
5. HRM более активен
6. Речь идет о прогнозировании потребностей Организации, постоянном мониторинге и управлении изменениями.
7. Унитаристский фокус, где «uni» относится к одному и вместе.
Разница между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами (с анализом)
Термин «человеческие ресурсы» на макроуровне обозначает общую сумму всех компонентов, которыми обладают все люди, тогда как термин «персонал» даже на макроуровне ограничивается всеми сотрудниками организации.
Человеческие ресурсы даже на уровне организации включают в себя все компоненты ресурсов всех сотрудников, таких как управляющий директор, совет директоров, лиц, работающих на почетной основе, экспертов из различных организаций и тех людей, которые влияют на человеческие ресурсы всей бывшей группы. Короче говоря, он включает ресурсы всех людей, которые вносят свои услуги в достижение целей организации, и других людей, которые вносят свои услуги в достижение целей организации.
Таким образом, термин «человеческие ресурсы» намного шире по сравнению с термином «персонал» либо на уровне компонентов, либо на уровне охвата, либо даже на макроуровне. Таким образом, управление человеческими ресурсами на уровне организации означает круглосуточное и круглогодичное управление динамическими компонентами или всеми людьми на всех уровнях организационной иерархии.
Разница # Управление персоналом:
(1) Наемные работники рассматриваются как затраты, и поэтому руководство контролирует затраты на рабочую силу.
(2) Сотрудники используются в основном для организационных целей.
Разница № HRM:
(1) Сотрудники рассматриваются как центр прибыли и поэтому инвестируют капитал в развитие человеческих ресурсов и полезность в будущем.
(2) Сотрудники используются для получения множественных взаимных выгод организации, сотрудников и членов их семей.
Четкий анализ обоих терминов представлен в следующих строках:
(a) Личный подход к деятельности имеет тенденцию быть тактическим.Фокус подхода к управлению человеческими ресурсами более стратегический.
(b) кадровый подход, как правило, краткосрочен и реагирует на другие потребности; подход HRM заключается в том, чтобы думать о долгосрочных планах и устанавливать политику в отношении крупных новых инициатив.
(c) Управление персоналом обычно полагается на традиционные формы общения; HRM имеет тенденцию использовать различные каналы связи.
(d) Управление персоналом обычно использует традиционные системы оплаты; Управление человеческими ресурсами имеет тенденцию поощрять изменения и повышать гибкость методов работы.
(e) Управление персоналом обычно использует традиционные системы оплаты; Управление человеческими ресурсами подчеркивает необходимость управления производительностью и мотивации людей с помощью различных платежных систем.
(f) PM, таким образом, делает упор на создание одинаковых условий для групп; HRM фокусируется на индивидуальном контракте, системе оплаты и вознаграждения.
(g) менеджерам по персоналу иногда может потребоваться помощь людям в решении их проблем; Менеджеры по персоналу считают, что люди должны быть готовы взять на себя ответственность за свои собственные решения и действия.
(h) менеджеры по персоналу хотят иметь систему, справедливую для всех, и стремятся иметь правила и процедуры, способствующие этому; Менеджеры по персоналу обычно говорят, что люди имеют право на надлежащее обращение на работе, и эффективное руководство сможет этого добиться.
(i) Управление персоналом является особым видом деятельности из-за трудностей работы с людьми; Управление человеческими ресурсами утверждает, что управление людьми во многом похоже на управление любым другим ресурсом.
Разница между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами
Управление персоналом и Управление человеческими ресурсами имеют некоторые отличия.Концепции управления персоналом подчеркивают соблюдение правил и положений, процедур и контрактов. В своей деятельности руководство строго следует этим правилам, процедурам и контрактам. Сотрудники строго придерживаются коллективных договоров для достижения своих требований. У руководства есть мотивы получения прибыли, и рабочие заинтересованы в распределении прибыли.
HRM подчеркивает взаимные отношения между менеджментом и работниками по различным вопросам, особенно по прибылям и убыткам предприятия.Забастовки, конфликты и т. Д. Не считаются желаемыми действиями, которые должны предпринимать сотрудники для урегулирования разногласий.
Поскольку менеджер по персоналу не проявляет инициативу, у него не может быть видения будущего. Его неактивность мешает ему предпринимать действия, ориентированные на результат, для достижения целей организации. Он всегда старается быть хранителем хороших отношений между работодателем и работником. Поскольку HRM — это проактивное управление, оно в любом случае принимает адекватные «упреждающие меры», а не реагирующие.
Менеджеры по персоналу как линейные руководители всегда передают свои проблемы специалистам (руководителям персонала). HRM считает, что менеджеры в организации должны проявлять большой интерес к соблюдению принципов управления человеческими ресурсами и повышению эффективности организационной структуры за счет своих согласованных усилий.
Управление персоналом следует принципам коллективных переговоров и коллективных споров с профсоюзом по различным вопросам. HRM говорит об индивидуализации коллективных отношений и считает менее важным решение проблем путем коллективных переговоров и урегулирований профсоюзов.
HRM предпочтет индивидуальные расчеты. HRM настаивает на системе вознаграждения, ориентированной на результат. Это означает, что продвижение по службе, надбавки к заработной плате и т. Д. Должны регулироваться системой служебной аттестации и изменениями.
Разница между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами Разница № Управление персоналом:
1. Реактивная система
2. Коллективный договор между руководством и профсоюзом
3.На основании результатов служебной аттестации и трудового стажа
4. Централизованная система принятия решений
5. Система мотивации и мотивации
6. Обязательства сотрудников подтверждаются демократическим управлением и профсоюзом работников
7. Функции управления, ориентированные на техническое обслуживание.
Разница № Управление человеческими ресурсами:1. Проактивная система
2. HRM верит в индивидуализацию коллективных отношений
3.Повышение заработной платы, продвижение по службе на основании служебной аттестации
4. Децентрализация системы принятия решений
5. Принципы непрерывного улучшения производительности (Кайдзен)
6. Приверженность сотрудников работе достигается путем осознанного принятия решений, консультаций с руководством и сознательного вовлечения сотрудников в работу.
7. Управленческие функции, ориентированные на развитие.
Различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами: 9 основных различий
По мнению некоторых, между HRM и кадровым менеджментом нет разницы.Они предполагают, что оба включают в себя одни и те же функции, а HRM — достойная форма управления персоналом. Взяв все взгляды на сравнение управления персоналом и управления человеческими ресурсами, можно сказать, что оба они одинаковы, но имеют разную номенклатуру, также оба имеют некоторые сходства и некоторые различия, и оба отличаются по содержанию, а также по акцентам.
Ниже приведены различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами:
1.Природа:Управление человеческими ресурсами связано с постоянным упором на развитие людей на работе, тогда как управление персоналом является рутинной и административной функцией. Кроме того, HRM является выражением непоколебимой веры руководства организации в постоянное улучшение человеческих процессов.
2. Область применения:Управление персоналом имеет узкую сферу применения, тогда как управление персоналом шире. Это связано с тем, что управление персоналом имеет дело с правилами и положениями, установленными для персонала, работающего в организации.Это помогает начальнику справляться со своими подчиненными для достижения своих целей, тогда как управление человеческими ресурсами признает важность сотрудников и разрабатывает политику и программы для развития сотрудников, чтобы сделать их активами фирмы.
3. Фокус:Управление человеческими ресурсами уделяет основное внимание координации и развитию персонала организации, тогда как управление персоналом фокусируется на достижении целей, предоставляя больше полномочий и полномочий менеджерам.
4. Реактивное / упреждающее:Управление человеческими ресурсами — это проактивная функция, которая касается не только текущих потребностей организации, но и предвидит будущие потребности и действует соответственно, тогда как функция управления персоналом в основном является реактивной и реагирует на потребности организации всякий раз, когда они возникают.
5. Зависимость:Управление человеческими ресурсами рассматривается как подсистема организации и учитывает ее связи и взаимодействие со всеми другими частями организации.С другой стороны, управление персоналом рассматривается как независимая функция и подфункции без учета организационных стратегий и процессов.
6. Цель:В рамках управления человеческими ресурсами делается попытка не только сделать людей эффективными, но и создать надлежащую организационную культуру для использования эффективности, тогда как управление персоналом концентрируется в основном на повышении эффективности персонала изолированно, не подчеркивая важность эффективности в организационном контексте.
7. Основа связи:Управление человеческими ресурсами представляет собой и имеет дело с помощью прямой и систематической коммуникации, тогда как управление персоналом имеет дело с косвенной коммуникацией.
8. Работа и зарплата:В случае управления персоналом структура заработной платы связана с производительностью сотрудников, с другой стороны, в случае управления персоналом заработная плата и заработная плата указывается на основе работы.
9.Должность сотрудников:Управление человеческими ресурсами рассматривает людей как актив, который должен использоваться и развиваться для организации. Однако управление персоналом рассматривает рабочих как инструмент, который можно расширять и заменять.
Таким образом, кадровую функцию возглавляет менеджер по персоналу, который должен знать правила и нормы кадровой практики и консультирует высшее руководство по кадровой политике. Управление персоналом считается отдельной функцией, как и другие функции.HRM, с другой стороны, является частью каждой линейной функции, которая основана на предположении, что основная задача каждого менеджера — активизировать рабочую силу.
Статьи по теме
Управление персоналом Vs. Управление человеческими ресурсами: в чем разница?
Как вы сравниваете управление персоналом и управление человеческими ресурсами?
- Управление персоналом — это преимущественно административная функция учета, направленная на установление и поддержание справедливых условий найма.
- Управление человеческими ресурсами объединяет традиционные функции управления персоналом с корпоративными целями и стратегиями и выполняет дополнительные мероприятия по развитию организации, ориентированные на людей.
Между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами существует значительная разница с точки зрения объема, подхода и применения.
Объем услуг
Управление человеческими ресурсами шире по объему, чем Управление персоналом.
Сфера управления персоналом включает в себя функциональные действия, такие как планирование рабочей силы, набор персонала, анализ работы, оценка должностей, администрирование заработной платы, служебная аттестация, соблюдение трудового законодательства, администрирование обучения и связанные с этим задачи.Управление человеческими ресурсами включает в себя все эти действия, а также мероприятия по развитию организации, такие как лидерство, мотивация, развитие организационной культуры, распространение общих ценностей и т. Д.
Подход к управлению человеческими ресурсами остается интегрированным в основную стратегию и видение компании. Он направлен на оптимизацию использования человеческих ресурсов для достижения целей организации. Этот стратегический и философский контекст управления человеческими ресурсами делает его более целенаправленным, актуальным и более эффективным по сравнению с подходом к управлению персоналом.
Различия в подходах
Подход к управлению персоналом, как правило, придает большое значение нормам, обычаям и сложившейся практике, тогда как подход, связанный с человеческими ресурсами, придает большое значение ценностям и миссии.
Подход к управлению персоналом также связан с установлением правил, политик, процедур и контрактов и направлен на мониторинг и обеспечение соблюдения таких правил с тщательным разграничением письменного контракта. Подход к управлению человеческими ресурсами остается нетерпеливым к правилам и нормам.Менеджеры по персоналу склонны ослаблять правила, исходя из потребностей и требований бизнеса, и стремиться следовать духу контракта, а не букве контракта.
Иллюстрацией этой разницы в подходах является отношение к мотивации сотрудников. Подход к управлению персоналом рассматривает удовлетворенность сотрудников как ключ к поддержанию их мотивации, а инициативы по компенсации, надбавкам, вознаграждениям и упрощению работы — в качестве возможных мотиваторов. Философия человеческих ресурсов считает, что повышение производительности является движущей силой удовлетворенности сотрудников, и разрабатывает такие стратегии, как решение рабочих задач, командная работа и творчество для повышения мотивации.
Различия в природе
Еще одним аспектом различия является проактивный характер управления человеческими ресурсами по сравнению с реактивным характером управления персоналом.
Управление персоналом остается в стороне от основной деятельности организации, функционирует независимо и реагирует на изменения корпоративных целей или стратегии. Управление человеческими ресурсами остается интегрированным с корпоративной стратегией и использует упреждающий подход, чтобы направить персонал на достижение корпоративных целей.
Например, в то время как подход к управлению персоналом касается реактивного процесса оценки эффективности, подход к управлению человеческими ресурсами имеет более комплексную и проактивную систему управления эффективностью, которая направлена на корректировку производительности, а не на создание таблицы отчетов о прошлой деятельности.
Отличия в применении
Управление персоналом — это независимая кадровая функция организации с небольшим участием линейных руководителей и без связи с основным процессом организации.С другой стороны, управление человеческими ресурсами остается интегрированным с основной стратегией и функциями организации. Хотя отдельный отдел кадров выполняет большую часть задач по управлению человеческими ресурсами, инициативы в области человеческих ресурсов в значительной степени вовлекают линейное руководство и операционный персонал.
Управление персоналом также стремится согласовать чаяния и взгляды сотрудников с интересами руководства с помощью институциональных средств, таких как коллективные переговоры, переговоры на базе профсоюзов и аналогичные процессы.Это приводит к фиксации условий работы, применимых для всех, и необязательно согласованных с общими корпоративными целями.
Управление человеческими ресурсами делает больший упор на работу с каждым сотрудником независимо и придает большее значение деятельности по развитию, ориентированной на клиента, и содействию отдельным сотрудникам, а не ведению переговоров или переговоров с профсоюзами.
Наконец, в любом обсуждении управления персоналом и управления человеческими ресурсами, мы должны включить, что управление персоналом устанавливает жесткое описание должностных обязанностей с множеством оценок и фиксированной политикой продвижения по службе — обычно на основе служебного стажа и оценок служебной деятельности.
