Принятие групповых решений – 37. Принятие группового решения. Феномен «сдвига к риску», «огруппление» мышления. Методики принятия груп.Решения.

Процесс принятия группового решения

Виды групповых решений:
1) незаметное решение – решение, принятое в результате хаотичной дискуссии в результате неспособности далее обсуждать вопрос;
2) авторитетное решение – решение принимается одним человеком, на которого группа возложила ответственность за это решение;
3) решение, принимаемое меньшинством – решение принятое маленькой группировкой, пришедшей к общему мнению, которое принимает большинство;
4) компромисс – решение, принятое в результате договоренности о взаимных уступках, которое полностью не удовлетворяет ни одну из сторон;
5) решение, принимаемое большинством – решение, принятое в результате голосования;
6) единогласное решение – решение, с которым согласны все участники. Оно наблюдается при не проблемной ситуации, принятии формального решения;
7) согласованное решение – решение, принятое на основе предварительной работы команды.

Методы принятия группового решения:
1) открытое общение;
2) ролевая игра – каждый из участников выполняет предписанную ему роль, в результате игры рождается наиболее приемлемое решение;

3) групповая дискуссия – обсуждение в группе каких-либо проблем, значимых для большинства участников.

Этапы групповой дискуссии:
1) формулировка проблемной ситуации;
2) высказывание идей;
3) обсуждение решений;
4) принятие решения;
5) разработка программы и плана действий.

Разновидности групповой дискуссии:
1) метод «мозгового штурма» – проходит в несколько этапов. На первом этапе идет изложение проблемы, при этом всех участников просят свободно излагать свои идеи по решению проблемы, в независимости от того насколько они реальны. Главная задача состоит в том, чтобы прозвучало как можно больше идей. Критика своих и чужих идей запрещается. На следующем этапе идеи комбинируются, видоизменяются. На последнем этапе идет отбор и оценка идей;
2) метод синектики также проводится в несколько этапов. На первом этапе выделяются «синекторы» (затравщики) дискуссии, которые отстаивают противоположные мнения и начинают дискуссию, в которую постепенно включаются и другие члены группы. В ходе дискуссии отбрасываются крайности и принимается решение, удовлетворяющее всех;

3) «консенсус» – путем открытого обсуждения исходных индивидуальных вариантов вырабатывается единое групповое;
4) «диалектическая» – обсуждаются не варианты, а факторы, определяющие их;
5) «диктатура» – обсуждение заканчивается выбором участника, чье мнение и становится мнением группы;
6) метод Дельфи – многократное анонимное и изолированное высказывание и обсуждение мнений в письменной форме. За несколько раундов обычно удается прийти к общему решению;
7) «коллективная» методика – усреднение результата, что исключает все индивидуальные влияния. Дает наименьшую точность.

Негативные эффекты при принятии решений в группе:
1) эффект «социальной фасилитации» – затруднение в выполнении сложных действий в присутствии наблюдателей при улучшении простых;

2) эффекты «Социальной лености» и «распределения ответственности» – снижение эффективности в принятии групповых решений при ослаблении связи между собственными усилиями и результатами и «размывании» ответственности;
3) эффект «конформизма» – влияние восприятия окружающих на восприятие индивидуума;
4) эффект «группового мышления» или эффект «группового духа» – принятие неверных решений, основанных на чувстве превосходства и неуязвимости группы. Наблюдается в хорошо сплоченной группе, в результате её изоляции от альтернативного источника информации, удачности предыдущих решений, чувства защищенности и высокого уровня неопределенности одобрения индивидуальных мнений членами группы.

psyera.ru

51. Процесс принятия группового решения. Шпаргалка по социальной психологии

51. Процесс принятия группового решения

Виды групповых решений:

1) незаметное решение – решение, принятое в результате хаотичной дискуссии в результате неспособности далее обсуждать вопрос;

2) авторитетное решение – решение принимается одним человеком, на которого группа возложила ответственность за это решение;

3) решение, принимаемое меньшинством – решение принятое маленькой группировкой, пришедшей к общему мнению, которое принимает большинство;

4) компромисс – решение, принятое в результате договоренности о взаимных уступках, которое полностью не удовлетворяет ни одну из сторон;

5) решение, принимаемое большинством – решение, принятое в результате голосования;

6) единогласное решение – решение, с которым согласны все участники. Оно наблюдается при не проблемной ситуации, принятии формального решения;

7) согласованное решение – решение, принятое на основе предварительной работы команды.

Методы принятия группового решения:

1) открытое общение;

2) ролевая игра – каждый из участников выполняет предписанную ему роль, в результате игры рождается наиболее приемлемое решение;

3) групповая дискуссия – обсуждение в группе каких-либо проблем, значимых для большинства участников.

Этапы групповой дискуссии:

1) формулировка проблемной ситуации;

2) высказывание идей;

3) обсуждение решений;

4) принятие решения;

5) разработка программы и плана действий.

Разновидности групповой дискуссии:

1) метод «мозгового штурма» – проходит в несколько этапов. На первом этапе идет изложение проблемы, при этом всех участников просят свободно излагать свои идеи по решению проблемы, в независимости от того насколько они реальны. Главная задача состоит в том, чтобы прозвучало как можно больше идей. Критика своих и чужих идей запрещается. На следующем этапе идеи комбинируются, видоизменяются. На последнем этапе идет отбор и оценка идей;

2) метод синектики также проводится в несколько этапов. На первом этапе выделяются «синекторы» (затравщики) дискуссии, которые отстаивают противоположные мнения и начинают дискуссию, в которую постепенно включаются и другие члены группы. В ходе дискуссии отбрасываются крайности и принимается решение, удовлетворяющее всех;

3) «консенсус» – путем открытого обсуждения исходных индивидуальных вариантов вырабатывается единое групповое;

4) «диалектическая» – обсуждаются не варианты, а факторы, определяющие их;

5) «диктатура» – обсуждение заканчивается выбором участника, чье мнение и становится мнением группы;

6) метод Дельфи – многократное анонимное и изолированное высказывание и обсуждение мнений в письменной форме. За несколько раундов обычно удается прийти к общему решению;

7) «коллективная» методика – усреднение результата, что исключает все индивидуальные влияния. Дает наименьшую точность.

Негативные эффекты при принятии решений в группе:

1) эффект «социальной фасилитации» – затруднение в выполнении сложных действий в присутствии наблюдателей при улучшении простых;

2) эффекты «Социальной лености» и «распределения ответственности» – снижение эффективности в принятии групповых решений при ослаблении связи между собственными усилиями и результатами и «размывании» ответственности;

3) эффект «конформизма» – влияние восприятия окружающих на восприятие индивидуума;

4) эффект «группового мышления» или эффект «группового духа» – принятие неверных решений, основанных на чувстве превосходства и неуязвимости группы. Наблюдается в хорошо сплоченной группе, в результате её изоляции от альтернативного источника информации, удачности предыдущих решений, чувства защищенности и высокого уровня неопределенности одобрения индивидуальных мнений членами группы.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

psy.wikireading.ru

Групповое принятие решений

Уже упоминавшиеся коллегиальные решения, когда единоличному решению предшествует обсуждение проблемы со специалистами, и коллективные решения, принимающиеся на основе голосования, вместе образуют групповую форму принятия управленческих решений. При принятии таких решений по форме группового взаимодействия выделяются интерактивные и номинальные группы. Интерактивной называется группа, члены которой непосредственно взаимодействуют друг с другом в целях принятия решения. В номинальной группе ее члены действуют сравнительно изолированно друг от друга, но на промежуточных стадиях работы они обеспечиваются информацией о чужих действиях, имеют возможность менять свои мнения.

Групповое взаимодействие при принятии управленческих решений имеет своим результатом самые различные эффекты. Так, было установлено, что в ходе группового обсуждения образуются почти в два раза больше идей, по сравнению с ситуациями, когда те же лица работают единолично.

При полном включении людей в групповое принятие решений возможны эффекты конформизма, тенденциозного подбора информации, сверхоптимизма, убеждения во всесильности группы, обманчивости инициативы.

В случае, когда в группе господствует крайний конформизм, участники, которые не принимают мнений лидера или большинства, автоматически изолируются, осмеиваются или изгоняются из группы. При таких условиях некоторые члены группы, у которых имеются сомнения относительно принятого решения, стараются их подавить.

Тенденциозный подбор информации проявляется в том, что довольно часто члены группы изолируются от информации, которая могла бы поставить под сомнение правильность принятых решений, т. е. имеет место как бы внутренняя цензура. Особенно часто задерживается информация, которую должен получить руководитель, что существенно влияет на качество решения.

В случае сверхоптимизма в группе переоценивается вероятность успеха и недооценивается вероятность неудачи принимаемого варианта решения. В связи с этим наступает явление «сдвига риска». В экспериментальных исследованиях неоднократно доказывалось, что человек, действующий в группе, готов принять решение с большим уровнем риска, чем человек, действующий в одиночку. В одних случаях такое явление объясняется разделением ответственности за принятое решение между членами группы, в других — влиянием лидера, который убеждает членов группы, что смелые и отважные решения оправдывают содержащийся в них риск. Указанные экспериментальные данные, следует заметить, противоречат взглядам некоторых специалистов, указывающих на усреднение крайних позиций в ходе группового принятия решения, в результате чего оно оказывается менее рискованным, чем возможное индивидуальное.

Убеждение во всесильности группы, обманчивость инициативы связаны с возникновением в группе ошибочного представления, что она имеет право, способности и инициативу в принятии решений, от которых зависят судьбы людей и организаций.

Для преодоления указанных негативных последствий групповых решений рекомендуется организовать деятельность, способствующую стимулированию критического мышления. Руководитель должен — по крайней мере перед принятием решения — занимать нейтральную позицию. Он обязан допускать в равной степени аргументы «за» и «против»; можно даже ввести в состав группы специалистов, задачи которых заключалась бы в указании на слабость и опасность рассматриваемых решений. Большое значение имеет также независимое мнение людей, которые не являются членами группы, принимающей решение.

Если сравнивать между собой интерактивные и номинальные группы, то, по имеющимся данным, номинальные группы превосходят интерактивные на всех этапах принятия решений, кроме этапа синтеза, когда высказанные членами группы идеи сопоставляются, обсуждаются и комбинируются.

При определении влияния на решения состава принимающей его группы установлено, что гетерогенные группы, члены которых различаются между собой по квалификации и опыту, обычно принимают решения более высокого качества, чем гомогенные группы. Но в гомогенных группах с отсутствием существенных различий их составов по опыту и квалификации наблюдается меньшая конфликтность и большая удовлетворенность членов групп своей работой.

Обобщая сказанное, можно заметить большую эффективность групповых решений в случае необходимости нахождения новых вариантов разрешения проблемных ситуаций. Для повышения качества групповых решений необходима специальная подготовка.

Так, чаще всего в практике управления групповые решения принимаются в ходе деловых совещаний. Деловые совещания — это заседания, собрания, летучки, планерки и т. п. Они служат эффективным методом выработки важных, принципиальных управленческих решений и особенно повышения их компетентности.

Эффективность совещания оценивается количеством выработанной на нем управленческой информации. Условно можно считать, что, если разделить информацию на выходе совещания на информацию на входе, то полученная величина укажет на производительность проделанной работы. Если данная величина не превышает единицы, то совещание было ненужным, отнявшим время и ничего не давшим для дела. Совещание выполняет свою роль, когда оно занимается нерешенными вопросами и среди них обращается к таким, которые заведомо не под силу одному лицу, требуют коллективного мнения достаточно представительного форума специалистов.

Круг участников делового совещания, созванного для обсуждения конкретной управленческой задачи, ограничивается только теми, чье присутствие действительно необходимо. На таком совещании не должны присутствовать работники, по роду своей деятельности не связанные с кругом обсуждаемых вопросов и поэтому неспособные принять в разговоре активное участие. Подготовка к совещанию заканчивается созданием проекта решения, сообщением информации в виде справок, диаграмм и т. п. Намечаются возможные варианты решения. Удобней устраивать совещание в конце рабочего дня, если только проблема не требует немедленного решения или больших усилий участников. Такой выбор времени определяется стремлением не нарушать рабочий день участников принятия группового решения. Повестку дня совещания стараются объявить заранее, представив в распоряжение участников материалы, которые требуют вдумчивого изучения.

Обычно совещание начинается с доклада, который делает сам руководитель или кто-то по его поручению. Доклад должен четко и лаконично представить всю имеющуюся информацию по данному вопросу, обратить внимание на пробелы (недостаток информации), которые должны иметь в виду участники, указать возможные решения.

Деловитость и продуктивность последующего обсуждения зависит от квалификационных и психологических качеств участников и ведущего совещание. Ведущий играет решающую роль, активно направляя обсуждение, выявляет суть проблемы и пути их решения, от имени совещания предлагает говорить по существу, ставит вопросы, подает реплики, удерживая дискуссию в рамках темы.

Ведущий строго следит за тем, чтобы соблюдались этические нормы. Это особенно важно на совещаниях, где преобладают работники с высоким уровнем общей культуры и образования. При этом следует иметь в виду, что каждый приглашенный на совещание не должен чувствовать себя фоном для высказываний руководителя, а является полноправным участником и может смело высказывать свое мнение по обсуждаемому вопросу. Отсюда вытекает одно из правил ведения совещания: максимальная творческая отдача и полная взаимная вежливость участников. На любом совещании должны быть исключены повышенный тон, раздражительная реакция на выступления, демонстрация какого-либо неуважения к высказывающимся.

Деловые совещания, как и управленческие отношения, могут быть демократического или автократического типа. Демократический тип совещания предполагает, что руководитель обладает профессиональной и психологической компетентностью, превосходящей уровень подчиненных. Только в этом случае он сможет вести дискуссию со своими сотрудниками с позиции специалиста и авторитета. На автократическом совещании все определяет и решает руководитель. Оно не способно дать такой же высокий уровень управленческой информации, как демократическое. Но автократическая позиция руководителя становится необходимой, если сотрудники мало квалифицированы и малоактивны, когда руководителю приходится брать на себя большую ответственность, самому активизировать участников совещания.

Различие мнений — важная предпосылка успешного итога совещания. Мнения всегда сталкиваются по новым вопросам, по которым до этого не существовало вообще никакого мнения. Новое — это самое ценное на деловом совещании, поэтому его важно заметить и выделить из всей информации. Новое чаще всего содержит прямую или косвенную критику старого, то есть существующих явлений или идей. Это может обнаруживаться в форме критики некоторых работников, упрека в неспособности обнаружить и оценить новые возможности. Выступая с новыми предложениями, руководитель должен предполагать опасность обострения межличностных отношений.

Боязнь обострения отношений способна нивелировать новизну принимаемого решения. Поэтому руководитель должен уметь вносить новые идеи так, чтобы не травмировать подчиненных, облекать их в форму, позволяющую благоприятно к ним отнестись. Для этого он упоминает о выгодах, которые несут предлагаемые новшества, подчеркивает общеполезность выдвигаемого предложения.

Продолжительность продуктивного делового совещания ограничивается примерно двумя часами, так как этим временем в среднем ограничивается высокий уровень творческой активности человека. Более продолжительное время успешно могут работать собрания, где в центре внимания находится не поиск решения, а обмен информацией и мнениями по интересующим вопросам. Необходимо заметить, что порой руководители рассматривают совещания не как средство поиска новых идей и решений, а чтобы снять с себя ответственность, сославшись в случае необходимости на коллективный характер решения, или как способ побудить подчиненных работать, воодушевить их, создать оптимистическое настроение. Относительно последнего следует иметь в виду, что воодушевление в общем случае не может быть достигнуто за счет одних призывов, без конкретного решения проблем.

Кроме традиционных совещаний для группового принятия решений может использоваться так называемый «мозговой штурм». Основное условие «мозгового штурма»- создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Создается атмосфера состязательности, эмоционально положительно окрашенная и стимулирующая творчество.

Метод «мозгового штурма» предполагает разделение всех участников процедуры на две группы: группу генерации идей и группу оценки. Первая группа «выдает» идеи, вторая отбирает ценное и нужное. В группу генерации идей подбираются разные по образованию, специальности, возрасту, опыту работы, но примерно одинаковые по рангу специалисты. Им предлагается высказывать первые пришедшие в голову решения. Группой руководит председатель, играющий роль дирижера, не допускающего взаимной критики, насмешек и т. п. Идеи поступают в группу оценки, в которой должны быть более опытные специалисты. Группа оценки отбирает самые интересные и перспективные предложения и на их основе формулирует новую задачу, которая опять предлагается группе генерации идей. Такой цикл повторяется до тех пор, пока не получены результаты, которые уже целесообразно проверить практически. Комплексным методом, который может быть использован для отражения всех стадий подготовки управленческих решений, является метод «деловых игр». Деловая игра — «это метод имитации (подражания, изображения, отражения) принятия управленческих решений в различных ситуациях путем игры (проигрывания, разыгрывания) по заданным или вырабатываемым самими участниками игры правилам».

Отражение некоторой реальной трудовой должности в деловой игре называется игровой ролью. Участник деловой игры, исполняющий определенную игровую роль, становится игроком. Для управленческих деловых игр описание ролей принимает форму должностных инструкций. Совокупность игровых ролей образует формальную структуру игровой организации. Во время игры, при имитации функционирования структур управления возникают обсуждения и замечания по поводу игры, а также изучаемой в деловой игре проблемы между игроками, между игроками и другими участниками игры (организаторами, экспертами, техническим персоналом). Сама игровая деятельность служит как бы поводом для таких обсуждений, по результатам которых и принимаются решения.

Заключая обзор групповых методов принятия управленческих решений, можно подтвердить положение, что наиболее целесообразным их использование оказывается при необходимости нахождения каких-то новых, беспрецедентных решений, то есть при решении в условиях неопределенности задач открытого типа.

psyera.ru

Специфика группового принятия решений

ВВЕДЕНИЕ

Под групповым принятием решения мы подразумеваем групповой выбор одной из множества альтернатив, заданных заранее или возникших в процессе совместной работы над проблемой. Неотъемлемыми признаками группового решения являются: обмен представлениями и мнениями между участниками обсуждения, включенность механизмов социальной перцепции (социального познания) и социального влияния, возникновение в той или иной форме групповой ответственности за решение. К групповому принятию решений не относятся ситуации, в которых не затрагиваются насущные интересы участников.

История исследований группового принятия решений берет свое начало с исследований влияния групповой дискуссии и решения на установки и поведение индивида («замораживающий» эффект) Курта Левина , групповых ролей и процесса группового решения Роберта Бейлза, феномена сдвига к риску Дж. Стоунера и групповой поляризации С. Московичи, схем совместных решений Дж. Дэвиса, феномена «группомыслия» Ирвинга Джаниса и классификации групповых задач Дж. Стайнера, стратегий групповой дискуссии Н. Пеннингтона и Р. Хасти и эффекта «общеизвестного» В. Титуса и Г. Стассера. Хотелось бы, отметить что в современной социальной психологии изучены частные параметры групповых решений, но мало работ, предлагающих целостный взгляд.

В современном обществе групповое принятие решений является распространенным средством разрешения политических, экономических, правовых, организационных и социальных проблем: присяжные в суде, комитеты, советы акционеров, комиссии, команды, жюри и научные коллективы постоянно принимают решения. Принятие решений в группе связано с рядом преимуществ: оно позволяет учитывать интересы и мнения участников, решать вопросы, требующие широкого диапазона знаний и опыта. Групповое принятие решений дает возможность разделить работу над проблемой и ответственность за ее решение между участниками. Таким образом, исследование процессов, механизмов и эффектов, обращение к проблеме качества групповых решений представляется актуальным и вызывает особый интерес с практической точки зрения.

Однако прежде чем говорить о конкретных формах принятия групповых решений, необходимо уяснить себе некоторые принципиальные вопросы, на которые должна ответить социальная психология, исследуя эту проблему. Главные из этих вопросов следующие: что такое вообще «групповое решение», иными словами, как объединяются индивидуальные мнения членов группы в единое решение? Какую роль в процессе принятия группового решения играет предшествующая ему дискуссия? Действительно ли всегда групповое решение лучше, чем индивидуальное, и если да, то в каких случаях оно лучше? Наконец, каковы последствия для группы принятия общего решения и каково значение этого факта для каждого индивида, принимавшего в нем участие? Каждый из этих вопросов так или иначе вставал в социальной психологии, но исследованы они неодинаково.

До сих пор существует острая дискуссия относительно объяснения феномена «сдвига риска». Она затрагивает весьма важные и более общие вопросы о том, может ли группа быть рассмотрена как нечто, стоящее над индивидами, можно ли вообще прогнозировать какой-либо продукт групповой деятельности на основе знания индивидуальных вкладов в него. Острая актуальность этой проблемы, особенно на прикладном уровне, дает толчок для исследования ее и на теоретическом уровне.

1. Структура группового принятия решения.

При групповом принятии решения речь идет о групповом обсуждении определенной проблемы, в результате, которого группа как таковая принимает конкретное решение.

Процесс группового принятия решения состоит из четырех этапов:

1. Установление фактов (групповое интервью).

2. Оценка фактов (мнения по поводу установленных фактов).

3. Поиск решения (брейнсторминг).

4. Принятие решений.

Первый этап: основная задача заключается в сборе данных. Этот этап носит исключительно фактический и объективный характер. На этом этапе участники совместного обсуждения стараются воздерживаться от оценки собираемых фактов. Наиболее распространенный метод сбора всей совокупности мнений в группе по определенному вопросу — групповое интервью. Задачей интервьюера (проводящего групповое интервью) является, с одной стороны, контроль за групповой динамикой, с другой — направление группы на достижение поставленной цели. Для этого он должен способствовать активному участию каждого члена группы в обсуждении поставленных задач. Этому способствует личное поведение интервьюера. Он не должен ни в коем случае подавлять группу, стараться избегать высказывать собственное мнение или какое-либо суждение по поводу деятельности группы. Он должен ограничиться тем, чтобы направлять в нужное русло выступления участников и вносить в них ясность. Второй этап носит оценочный, диагностический характер. Участники имеют возможность говорить все, что они думают о собранных данных. Приступать к поиску решений проблемы на этом этапе еще преждевременно. Третий этап: брейнсторминг (мозговой штурм) — поиск решения проблемы. На этом этапе ни ведущий, ни участники не должны критиковать мнение других участников. Группа должна высказывать максимальное количество идей по поводу одной конкретной проблемы. Четвертый этап — это стадия принятия решения. Предложенные решения группа сопоставляет с установленным на втором этапе «диагнозом», происходит своеобразный перебор вариантов решения, их сопоставление и выбор наиболее оптимального из них.

Интересные результаты были получены Джанет Снайзек, которая сопоставляла пять типов методик принятия решений, применяемых группами: 1) «консенсус», когда в лобовом, открытом обсуждении выбирается оценка, принимаемая всеми членами группы; 2) «диалектическая» методика, в которой члены группы обсуждали факторы, которые могут повлиять на их оценку; 3) «диктатура», когда обсуждение заканчивается выбором субъекта, чья оценка и станет оценкой группы; 4) метод Дельфи, когда члены группы не встречаются лицом к лицу, а представляют ответы анонимно в серии раундов, пока не будет достигнут консенсус или принято среднее решение; 5) «коллективная» методика, предотвращает все интриги среди членов группы, просто усредняя индивидуальные оценки для получения оценки коллективной.

Добиться высокой эффективности при организации групповой деятельности не легко. Слишком много факторов психологических, социальных, этно-функциональных и даже пространственно-территориальных влияет на успешность каждого участника совместной деятельности и всей группы в целом.

2. Феномены группового принятия решения

Психологи-практики давно заметили, что при совместной деятельности некоторые проблемы решаются лучше, чем при индивидуальном решении, что в группе индивид совершает меньше ошибок и демонстрирует более высокую скорость решения задач. Такой факт объяснялся возрастающей сенсорной стимуляцией, сам факт присутствия других людей работающих рядом над той же самой задачей активизирует индивида, положительно влияет на его продуктивность. Это явление получило в психологии название эффекта социальной фацилитации. Ее сущность сводится к тому, что присутствие других людей облегчает действие индивида, способствует ему. Однако данные утверждения не являются бесспорными для всех случаев групповой деятельности. Существует так называемый эффект «социального лодыря», т.е. эффекта снижения индивидуального усилия при работе в группе в сравнении с тем усилием, которое человек прикладывает индивидуально. Этот эффект обычно объясняется или потерями координации, или потерями в мотивации, или обоими факторами вместе. Этот феномен обнаружили совершенно неожиданно. Экспериментировали на группе гребцов и засекали время, которое возрастает по мере увеличения количества участников. При увеличении членов команды показатели не улучшаются. Происходит перераспределение ответственности на всех присутствующих. Данный феномен начинает работать в условиях большого коллектива. Существует еще один интересный феномен — «огруппление мышления»: режим мышления, возникающий у людей в том случае, когда поиски консенсуса становятся настолько доминирующими для сплоченной группы, что она склонна отбрасывать реалистические оценки альтернативного способа действий. Симптомы проявления «огруппленного мышления»:

иллюзия неуязвимости — все исследованные группы проявляли излишний оптимизм, который не давал им увидеть признаки опасности;

никем неоспариваемая вера в этичность группы- члены группы верят в неотъемлемо присущую ей добродетель и отвергают все рассуждения о морали и нравственности;

рационализация — группа справляется с трудностями, коллективно оправдывая свои решения, каждая инициатива превращается в акцию по самозащите и самооправданию;

стереотипный взгляд на противника — противники рассматриваются как слишком злонамеренные, чтобы вести с ними переговоры или слишком слабые и неразумные, чтобы защитить себя от планируемых ими действий;

давление конформизма — тем, кто высказывает сомнения относительно идей и планов группы, дают отпор, чаще, при помощи насмешек, задевающих личность;

самоцензура — так как в группе существует видимость консенсуса, ее члены предпочитают скрывать или отбрасывать свои опасения;

иллюзия единодушия — самоцензура и конформизм не дают нарушиться консенсусу, создающему иллюзию единомыслия, кажущийся консенсус подтверждает правильность группового решения;

«умохранители» — некоторые члены группы защищают ее от информации, которая могла бы поднять вопросы морального характера или поставить под сомнение эффективность группового решения.

В процессе принятия коллективных решений, когда члены группы непосредственно взаимодействуют между собой, имеет место так называемая поляризация риска. Это явление состоит в том, что принятое группой решение оказывается более или менее рискованным в зависимости от того, какое в среднем отношение к риску было у группы до обсуждения проблемы. Если первоначально группа была скорее консервативной, чем склонной к риску, то в результате коллективного решения она становится еще более консервативной и осторожной. В этом случае наблюдается эффект «сдвига к осторожности». Если же первоначально группа была скорее рискованной, чем осторожной, то после обсуждения ее склонность к риску увеличивается,

mirznanii.com

Групповое принятие решений.

Количество просмотров публикации Групповое принятие решений. — 687

В современных условиях, когда деятельность групп активизируется во многих звеньях общества, проблема принятия группового решения приобретает особую актуальность. Не только в социальной психологии, но и в повседневной практике разработаны различные методы принятия групповых решений, и дело науки выявить в полной мере их возможности.

Были выявлены две важные закономерности˸

1. Групповая дискуссия позволяет помочь увидеть участникам разные стороны проблемы, тем самым, уменьшая их сопротивление новой информации;

2. Решение, инициированное группой, превращается в групповую норму, и поддерживается всеми присутствующими.

Групповое принятие решения также позволяет преодолеть недостатки индивидуального восприятия.

Кроме этого, многие сложные проблемы не могут быть решены одним человеком, так как он не обладает всеми необходимыми знаниями, опытом.

Групповое принятие решений применяется для решения сложных задач, которые не могут быть формально системно описаны, когда технология решения проблемы неизвестна и процесс решения должен носить творческий характер.
Размещено на реф.рф
результатом коллективной разработки и принятия решения является разумный компромисс, основанный на взаимных сознательных уступках, построенных на взаимопонимании и стремлении к общей цели.

Таблица 1. Положительные и отрицательные стороны группового принятия решений.

Положительные стороны	Отрицательные стороны
· повышается готовность осознанно выполнять принятое решение; · разделяется ответственность за принятие решения; · повышается удовлетворенность работой; · облегчается координация работы; · улучшаются коммуникации; · увеличивается разнообразие рассматриваемых альтернатив.	· увеличивается время принятия решение; · есть вероятность попасть под влияние авторитетов; · происходит отвлечение большего числа сотрудников от основной деятельности; · для групповой работы требуется специальное помещение; · возможность использования группы для увеличения своего влияния; · иногда невозможность принятия решения из-за конфликтов и разногласий.

Групповое принятие решения лучше всего использовать в ситуациях, когда важны качество и точность приятия решения, и имеется определенный резерв времени. Практика выработала целый ряд приемов и методов группового принятия решения. Мозговой штурм. Применяется в групповой работе на этапе выработки альтернатив принятия решения. Суть метода в том, что создается такая атмосфера, при которой высказываемые идеи не критикуются, а каждый может использовать идею другого для стимулирования собственного мышления. Любая оценка и критика идей откладывается до тех пор, пока процесс их выработки не окончен. Метод номинальной группы ограничивает обсуждение или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы действуют независимо. Основное преимущество метода в том, что он не ограничивает независимость мышления каждого. На этапе окончательного принятия решения используется голосование, которое должна быть открытым и тайным. При тайном голосовании исключается влияние авторитетов на высказывание индивидуального мнения, а также исключается возможное оказание давления.

Читайте также

— Групповое принятие решений

Тенденции развития СЧМ таковы, что все большее место в деятельности операторов занимают процессы группового принятия решений (ГПР). Групповая дея­тельность, как показывается в главе XXVII, не являет­ся суммой индивидуальных деятельностей; включение в групповую… [читать подробнее].

— Глава 17. Групповое принятие решений

  Какой результат — положительный или отрицательный — чаще порождает групповое взаимодействие? Жестокость полиции и склонность толпы к насилию демонстрируют его деструктивный потенциал. Меж тем лидеры групп поддержки, консультанты по менеджменту и специалисты по… [читать подробнее].

— Групповое принятие решений

В большинстве организаций многие решения принимаются в коллективах, группах. Менеджеры часто сталкиваются с ситуациями, требующими обсуждения на собраниях. Это особенно касается непрограммируемых проблем, которые новы, сложны и заключают в себе большую… [читать подробнее].

— Глава 17. Групповое принятие решений

  Какой результат — положительный или отрицательный — чаще порождает групповое взаимодействие? Жестокость полиции и склонность толпы к насилию демонстрируют его деструктивный потенциал. Меж тем лидеры групп поддержки, консультанты по менеджменту и специалисты по… [читать подробнее].

— Глава 17. Групповое принятие решений

  Какой результат — положительный или отрицательный — чаще порождает групповое взаимодействие? Жестокость полиции и склонность толпы к насилию демонстрируют его деструктивный потенциал. Меж тем лидеры групп поддержки, консультанты по менеджменту и специалисты по… [читать подробнее].

— Индивидуальное и групповое принятие решений

Индивидуальное решение — это решение, принятое руководителем единолично. При групповом принятии решений к этому процессу наряду с руководителем привлекаются и другие работники. Индивидуальный подход предпочтительнее, когда время на принятие решения ограничено или… [читать подробнее].

— Вопрос 23. Групповое принятие решений. Проблема соотношения индивидуальных и коллективных решений.

  Процесс принятия группового решения тесно связан с проблемой лидерства и руководства, потому что принятие решения – одна из важных функций руководителя, а организация группы на принятие такого решения – особенно сложная функция. Тот факт, что групповые решения во… [читать подробнее].

— Глава 17. Групповое принятие решений

  Какой результат — положительный или отрицательный — чаще порождает групповое взаимодействие? Жестокость полиции и склонность толпы к насилию демонстрируют его деструктивный потенциал. Меж тем лидеры групп поддержки, консультанты по менеджменту и специалисты по… [читать подробнее].

referatwork.ru

Групповые методы принятия решений

Групповые методы принятия решений (или экспертные оценки) необходимы при разработке и внедрении большинства нововведений. Сущность их заключается в том, чтобы получать оптимальные ответы на поставленные перед специалистами вопросы.

Для проведения экспертизы обычно формируется организационная группа, которая обеспечивает условия, для того чтобы проводить эффективную работу. Основными ее задачами являются:

• постановка главной проблемы экспертизы;
• разработка основной процедуры ее проведения;
• подбор и формирование экспертной группы;
• проведение опроса среди экспертов;
• обработка и интерпретация данной информации.

Существуют разные модели и методы принятия решений в групповой работе. Рассмотрим более подробно самые распространенные и используемые на практике.

Метод «Мозговая атака» имеет широкое применение и нацелен на формирование конечного решения на базе идей, которые бессистемно выдвигаются группой при совместной работе. В дальнейшем же они уточняются и обсуждаются.

Методы принятия решений «635» являются вариантом предыдущего способа. Но обмен данными и мнениями в группе будет осуществляться письменным способом и обязательно в пять раундов.

Метод целевых обсуждений применяется тогда, когда нет необходимости торопиться. Это — открытая дискуссия по проблеме, которая проводится для того,  чтобы выработать единое мнение экспертов. Причем коллективное мнение будет определяться, как правило, в результате голосования. Но подобные методы принятия решения обладают некоторыми недостатками:

• отсутствует анонимность, что в ряде случае может привести к конформизму;
• дискуссия часто переходит в полемику авторитетов.

Метод инверсии — это сложный способ принятия решения. Он будет требовать от руководителя группы внимания и особой компетенции. Дело в том, что подобные методы принятия решений подразумевают поиск идей в таких направлениях, которые противоположны обычным убеждениям, взглядам, логике и здравому смыслу. Способ является очень эффективным, если его грамотно использовать.

Метод Дельфи. Его разработали Хелмер и Делки. Этот способ представляет собой методы принятия решений, которые объединены едиными требованиями к проведению экспертиз и способом получения оценок. Он подразумевает то, что нужно создавать условия, которые смогут обеспечить более продуктивную деятельность комиссии.

Этот метод — многотуровая процедура анкетирования. После каждого этапа данные будут дорабатываться, а результаты сообщаться экспертам. В первом туре не дается никакой аргументации, во втором же – любой ответ, который отличается от других, должен иметь доказательную базу. Только после того, как произойдет стабилизация оценок, опрос будет прекращен. Решение же принимается то, которое предложено экспертами, либо же его корректируют.

Метод номинальных групп используют обычно для нахождения лучших вариантов в решении проблемы. Основным условием должно быть следующее: для работы в команде привлекаются лучшие эксперты, которые никогда не работали вместе. Их не должно ничего связывать. Оптимальной группой является та, в которой не более пятнадцати, но не менее шести человек.

Содержание метода. Руководитель ставит перед всеми участниками задачу, в течение десяти минут каждый вносит свои предложения на карточки. После этого другие эксперты должны оценить их, отвергая невозможные, неосуществимые идеи и выставляя баллы. В результате решение одной и той же проблемы будет содержать не менее пятнадцати вариантов.

Были представлены самые распространенные групповые методы принятия решений, но очень сложно между ними провести четкие границы.

fb.ru

28. Процесс принятия групповых решений.

Процесс принятия группового решения тесно связан с проблемой лидерства и руководства, потому что принятие решения — одна из важных функций руководителя, а организация группы на принятие такого решения — особенно сложная функция.

Были выявлены две важные закономерности: 1) групповая дискуссия позволяет столкнуть противоположные позиции и тем самым помочь участникам увидеть разные стороны проблемы, уменьшить их сопротивление новой информации, 2) если решение инициировано группой, то оно является логическим выводом из дискуссии, поддержано всеми присутствующими, его значение возрастает, так как оно превращается в групповую норму.

Для выработки коллективного решения группа разбивается руководителем на две части: «генераторов идей» и «критиков». На первом этапе дискуссии действуют «генераторы идей», задача которых состоит в том, чтобы набросать как можно больше предложений относительно решения обсуждаемой проблемы. Предложения могут быть абсолютно неаргументированными, даже фантастическими, но обязательно условие, что на этом этапе их никто не подвергает критике. Цель — получить как можно больший массив самых разнообразных предложений.

При исследовании был обнаружен чрезвычайно интересный феномен, получивший название «сдвиг риска». Все предшествующее открытию этого феномена изучение малых групп использовало установленный факт, что группа обладает свойством быть своеобразным модератором индивидуальных мнений и суждений ее членов: она отбрасывает наиболее крайние решения и принимает своего рода среднее от индивидуальных решений.

Что касается качества группового решения, то установлено, что его преимущество перед индивидуальным решением зависит от стадии принятия решения: на фазе нахождения решения индивидуальное решение более продуктивно, на фазе разработки (доказательства правильности) выигрывают групповые решения. Из трех основных форм социально-психологического тренинга — открытое общение, ролевая игра, групповая дискуссия — последняя является одной из самых развитых.

На качество решения влияет еще один фактор, получивший название «групповой дух». Этим термином, обозначается такая высокая степень включенности в систему групповых представлений и ценностей, которая мешает принятию правильного решения. Очевидность правильного решения приносится в жертву единодушию группы. Большая роль феномена «группового духа» снижает качество групповых решений, т.е. представляет собой ограничение возможностей участников решения посмотреть на проблему объективно; группа становится жертвой своего единодушия.

Групповая дискуссия приводит к своеобразному явлению внутри групповой структуры, которое получило название поляризация группы. Сущность этого явления заключается в том, что в ходе групповой дискуссии противоположные мнения, имевшиеся у различных группировок, не только обнажаются, но и вызывают принятие или отвержение их большей частью группы. Более «средние» мнения как бы отмирают, напротив, более крайние отчетливо распределяются между двумя полюсами. Это обнажение крайних позиций способствует более ясной картине, которая складывается в группе по дискутируемой проблеме.

studfiles.net