Реорганизация вузов в форме присоединения: последствия для сторон Можно ли перезаключить договор на обучение

Содержание

Слияния в российской высшей школе: мотивы, издержки, возможности

В июне 2013 года министр образования и науки РФ Дмитрий Ливанов на одной из пленарных дискуссий Международного экономического форума в Санкт-Петербурге предрек отечественной системе высшего образования серьезные потрясения в ближайшие пять лет. «Мы будем свидетелями активного слияния и поглощения вузов, гораздо более активного, чем это происходит сегодня. Оно происходит не в результате административного давления, а в результате объективных факторов» – демографического спада, новых требований экономики, нарастания глобальной конкуренции.

Итак, по прогнозу министра, процессы слияния/поглощения в высшей школе станут довольно распространенной практикой ближайших лет. Но давайте ответим прежде на вопрос: что такое «слияние» и «поглощение» в профессиональном образовании? В каких случаях применяется та или другая модель? Каковы главные преимущества и риски каждой из этих моделей? На эти и другие вопросы редакции «АО» отвечает старший научный сотрудник лаборатории экономико-социологических исследований НИУ ВШЭ, кандидат социологических наук Иван ПАВЛЮТКИН.

ПАВЛЮТКИН Иван Владимирович – старший научный сотрудник Лаборатории экономико-социологических исследований НИУ ВШЭ, кандидат социологических наук.
Родился в 1983 году в городе Москве. В 2004 году окончил бакалавриат по социологии НИУ ВШЭ. Выпускник магистратур Московской высшей школы социальных и экономических наук (2005), UniversityofManchester (2005), Высшей школы экономики (2006). С 2000 года участвовал в проведении социологических исследований по заказу высших учебных заведений и различных государственных структур, участвовал в работе ряда благотворительных организаций. Стипендиат фонда «OxfordRussiaFund». Проходил стажировки в исследовательских центрах в Норвегии, Португалии. С 2011 года является членом программного комитета, директором по программе ежегодной международной конференции Российской ассоциации исследователей высшего образования.

В настоящее время доцент кафедры экономической социологии НИУ ВШЭ, занимается исследованиями в области социологии и экономики образования, социальной антропологии, социологии организаций. Читает курсы по экономической социологии и социологии организаций в НИУ ВШЭ. По итогам конкурса научно-исследовательских работ студентов и магистрантов вошел в пул «Лучший преподаватель-2013» НИУ ВШЭ. С 2010 года является участником исследовательского семинара «Социология религии» на богословском факультете Православного Свято-Тихоновского гуманитарного университета.
Автор ряда научных публикаций по организационным исследованиям университетов.
Участник и руководитель проектов в рамках исследовательских грантов фонда «Новая Евразия», РГНФ, Института общественного проектирования.

– Следует начать с того, что существуют различные формы организационного взаимодействия и кооперации между университетами и колледжами по всему миру. Слияние является лишь одной из таких форм. Университеты входят в консорциумы и альянсы для достижения общих целей. Они могут иметь общие научные и образовательные подразделения. Организационное слияние представляет собой крайнюю форму подобного взаимодействия.

Общеупотребительным является определение слияния как «объединения двух или более организаций, существовавших прежде раздельно, в единую цельную организацию». Очевидно, что за этим определением стоят формальные юридическая и экономическая стороны вопроса цельности новой организации. Но, как показывает практика и исследования последнего десятилетия по этой теме, не менее важными оказываются и вопросы создания единого имени или бренда, единой организационной культуры, установления общих правил и ритуалов.

Если говорить о поглощениях, то интересно, насколько процесс объединения происходит между равными организациями и на равных условиях. Зачастую позиции участников слияния могут быть неочевидными даже им самим: если одни рассматривают для себя объединение как «слияние равных», то другие – как поглощение «слабого сильным». Поглощением формально называют процесс присоединения одной организации к другой на определенных условиях. Например, это может быть присоединение небольшого вуза или научного института к более крупному университету с сохранением или без сохранения своего статуса и имени.

В России таких присоединений происходило и происходит много. Они существовали и в советское время, хотя в целом тренд был обратный: от центральных университетов региона или столичных университетов отделялись и превращались в институты коллективы факультетов и кафедр. Если задаться целью, то так можно проследить генеалогию того или иного современного российского вуза.

На вопрос о рисках и преимуществах того или иного способа объединения ответить не так легко, поскольку как слияние, так и поглощение не являются самоцелью, а обычно становятся средством для решения более важных задач организации. В этом смысле, оценка преимуществ и рисков задается, прежде всего, пониманием направления и цикла развития университета. Во-вторых, нельзя сказать, что одна модель является альтернативой для другой модели: если вы посмотрите на практики слияния в бизнесе, то там эти различия становятся все менее принципиальными и заметными. Однако можно говорить о специфике процессов слияния и поглощения для образовательных и научных организаций по сравнению с бизнес-организациями, а также о российской специфике этих процессов как таковой. Она, безусловно, присутствует.

– Зарубежный опыт слияний/поглощений, судя по всему, довольно богат. Например, в Норвегии такие процессы проходят с 1994 года. В июле этого года журнал TIME1 сообщил о том, что «все большее число американских университетов заключает соглашения о слиянии по образцу крупных корпораций – с целью улучшения финансового положения». На ваш взгляд, что самого полезного из мирового опыта должны взять мы, чтобы не изобретать велосипед и не наступать на грабли, возможно, уже опробованные другими странами?

«Суть не в том, зачем производить слияние, а в том, как это делать. В России избрана административная модель слияния сверху вниз, которая в ряде случаев приводит к довольно болезненным процессам».

– Процессы слияний и поглощений на уровне небольших колледжей и университетов происходили в США еще в конце XIX – начале XX веков. Они перекликались с так называемой первой волной слияний небольших бизнес-компаний и создания на их базе крупных гигантов уровня «Дженерал Электрик». В экономической истории США выделяют шесть волн слияний и поглощений компаний, каждая из которых имела свои причины. Если вернуться к примерам университетов, то Калифорнийский университет в Беркли был образован в конце XIX века в результате слияния двух частных колледжей. Или известный сегодня Университет Карнеги-Меллон создан при слиянии Технологического института Карнеги и Института промышленных исследований Меллона в 1970-е годы. Сегодня одним из наиболее активных университетов в деле поглощения колледжей и школ является Университет Нью-Йорка.

Например, в следующем 2014 году анонсировано включение в его состав Политехнического университета Нью-Йорка в качестве инженерной школы. Тем не менее нельзя сказать, что процессы слияний и поглощений университетов и колледжей в США на протяжении ХХ века являлись системными и инициировались департаментом образования сверху.

В Норвегии немного другая история. Активные процессы слияний там происходили в 1990-е годы среди почти сотни небольших региональных колледжей, разбросанных по всей территории страны. Слияния были инициированы министерством образования и науки для укрупнения сектора с целью оптимизации расходов. Надо отметить, этот процесс был длительным и непростым. Кстати, Норвегия является страной, в которой процессы слияния активно сопровождались и сопровождаются научными исследованиями. Интересные публикации по этой теме опираются на исследования именно скандинавских колледжей и университетов.

Наконец, системно сверху вниз слияния университетов и институтов происходили и в Китае в 1990-е – 2000-е годы.

Эти процессы были подстёгнуты проектом «211» по созданию списка из 100 национальных университетов, соответствующих международным стандартам образования и науки, а также программой «985» по созданию в КНР университетов мирового класса. В процессы слияния было вовлечено более 600 образовательных учреждений. Между прочим, в середине ХХ века в Китае создавались специализированные отраслевые вузы из факультетов и кафедр многопрофильных университетов. Теперь же происходит обратный процесс укрупнения.

Как видно из представленных историй, процессы слияний и поглощений могут иметь разные задачи, инициироваться как сверху, так и снизу. Сегодня именно идея создания университетов мирового класса определяет процесс слияния учебных заведений в разных странах – как Европы, так и Азии. Россия не является исключением. Но не думаю, что российские вузы могут многое почерпнуть, скажем, из опыта слияний и поглощений в корпоративном секторе США. Здесь бизнес-идеи и экономическая идеология активно переносятся на университетскую почву на протяжении последних десятилетий, и университеты США обладают многими характеристиками современных корпораций (хотя не являются ими в полной мере).

И когда речь идет о стимулах к слиянию и оценке его эффектов, то здесь часто применяются соответствующие бизнес-методы управления и оценки, особенно в крупных и многопрофильных американских университетах. Порой привлекаются и консультанты по слияниям напрямую из бизнес-сектора. Ведь при слиянии возникают вопросы, связанные с поглощением брендов, интеллектуальной собственностью, построением единой корпоративной культуры, единой системы управления. Часть из этих вопросов становится актуальной и для нас, особенно для тех российских вузов, которые имеют амбиции по выходу на международный уровень. Тогда игра по международным правилам оправдана и даже необходима. Но на национальном внутрироссийском уровне применение американского опыта вряд ли годится – слишком разнятся условия, цена, циклы и последствия для слияний. А вот обратиться к опыту осмысления слияний в университетском секторе Европы и Китая нам стоило бы, тем более что в этих странах формируется свой пул исследований, в том числе сравнительных.
Более того, если подобные процессы в России запущены, то надо понимать, как это будет происходить и к каким последствиям может привести как на уровне отдельных вузов, так и на уровне системы в целом. Пока же, увы, несмотря на интерес руководства отдельных вузов, в России не инициируются сравнительные исследования процессов слияний, да и сама эта тема не особенно обсуждается в профессиональной среде. Иногда даже возникает ощущение ее табуированности – «о покойнике либо хорошо, либо ничего». Конечно, тема сложная и в чем-то сенситивная, но она имеет значение не только для управленцев, студентов и преподавателей. Слияние – процесс общественный, публичный и его осмысление необходимо.

– Что сегодня является основным мотивом при принятии решения о слиянии/поглощении в среде российской высшей школы? Понятно, что формально это неудовлетворительные результаты мониторинга Минобрнауки РФ. Но есть ли и иные причины вполне объективного порядка, когда радикальная реорганизация оказывается единственным выходом для образовательного учреждения?

«На национальном внутрироссийском уровне применение американского опыта вряд ли годится – слишком разнятся условия, цена, циклы и последствия для слияний. А вот обратиться к опыту осмысления слияний в университетском секторе Европы и Китая нам стоило бы».

– Отчасти можно согласиться с тем, что существует набор объективных факторов, которые заставляют принимать решение о слиянии: плохая демография и концентрация населения в крупных городах, необходимость оптимизации ресурсов и экономики за счет масштабов, ориентация на достижение международной конкурентоспособности и повышения статуса вузов. В целом такой набор причин характерен для разных стран, и Россия не является исключением. Но, наряду с объективными факторами, есть вторая, не менее важная составляющая процесса слияний. И суть ее не в том, зачем производить слияние, а в том, как это делать. В России избрана административная модель слияния сверху вниз, которая в ряде случаев приводит к довольно болезненным процессам. Однако что интересно: анализ показывает – применение этой модели (уже после того, как был дан внешний толчок и сделан первый шаг к слиянию) приводит к более сложным нюансам и последствиям, которые можно было бы предполагать при простом принудительном слиянии. Так, на уровне вузов возникают вопросы, связанные с тем, кто будет управлять вузом и каковы амбиции и стили руководства, какие задачи ставятся и какие обязательства берутся, какова вовлеченность преподавателей и студентов в процесс реорганизации. Оказывается, слияние – хороший способ начать обсуждать не только текущие проблемы и задачи вуза, но и повод поговорить о мотивах и идентичности, самоопределении как внутри организации, так и вне ее.

Но эта положительная сторона процесса слияния проявляется лишь в том случае, если коммуникация между всеми участниками процесса запускается руководством и обсуждение имеет публичный характер. Непрозрачность и отсутствие коммуникации, напротив, порождает недоверие, слухи, которые довольно быстро распространяются и могут иметь весьма негативные последствия. Например, это может отразиться на качестве приема студентов, если в регионе есть вузы-конкуренты, а судьба «нового вуза» представляется многим призрачной, даже несмотря на обещания.

Резюмирую: мотивы слияния необходимо обсуждать – публично и на разных уровнях и стадиях этого процесса. Да, в российской модели слияния все начинается сверху, но бóльшая часть решений должна приниматься на уровне вузов. Если, конечно, ставится цель не формального (в юридическом или экономическом смысле слова), а реального слияния и построения действительно целостной организации.

– По вашей оценке, готовы ли к предстоящим процессам слияния/поглощения, о которых предупредил министр Д. Ливанов, все его участники: от министерства до вузов? И какие слабые звенья в этом процессе, уже, возможно, проявившие себя на практике, вы бы отметили особо?

«Академическая среда может оказаться малочувствительной к прямому переносу методов, выработанных в бизнес-среде, и тогда реорганизация приведет не более чем к различного рода имитациям».

– О готовности говорить сложно – как раз в силу неопределенности некоторых моментов, которых, как мне представляется, несколько.

Скорость и резкость начавшихся процессов слияния в российской образовательной сфере (если уж процесс запущен, то его почти невозможно притормозить) нередко вызывают неоднозначную реакцию и даже скандалы в академической среде. На самом деле такая реакция – признак того, что у различных участников процесса (в том числе студентов) имеется явный запрос на определенный порядок, регламенты и процедуры слияния, но они либо публично не оглашаются, либо их вообще пока не существует. На мой взгляд, причина в том, что, в отличие от многих других изменений, в данном случае у государства есть политическая воля, но нет операционального понимания шагов, стадий и последствий процесса слияния. Это первый момент. Конечно, все предвидеть нельзя и нельзя управлять всеми процессами, но каких-то вещей можно было бы избежать, особенно для федеральных университетов.

Следующий момент. Все более важным оказывается умение поставить в основу процесса слияния такую задачу, которая сможет увлечь, «заразить» работников новой организации. Ведь университет – это не фирма по продаже шоколада и не завод, здесь критичное значение имеет человеческий фактор. Можно как угодно отзываться о качестве образования, но все-таки в массе своей люди занимаются совершенно специфическим типом интеллектуальной работы, которой свойственна своя культура и ритм жизни, и это нельзя не учитывать при принятии решений о слиянии. Кроме того, Россия обладает спецификой, также имеющей значение для процессов слияния, – у нас нет мобильности преподавателей между вузами внутри страны (за исключением перетока людей в столицы). Если в США преподаватель может поменять более пяти университетов и колледжей в разных частях страны за свою карьеру, то у нас это невозможно (в силу разных причин). Типичный преподаватель и ученый работает в одном вузе всю жизнь, и скорее всего он его же выпускник. Жизнь в одном университете – это его повседневность, его рутина, и одновременно он создатель этого университета на протяжении всей своей педагогической карьеры. Очевидно, что этот фактор сказывается на восприятии происходящих процессов и, возможно, даже заставит ставить экзистенциальные вопросы. Да, внешне все может происходить гладко и спокойно, но все равно не сможет не отразиться на работе преподавателя, его лояльности к новой организации и руководству. Можно пригласить лучших управленцев, влить много средств, написать много программ, но… в конечном счете все упрется в тех, кто составляет академическое ядро, – людей, которые делают университет университетом. Поэтому столь важно понимание и исследование академической культуры в процессе слияния. На мой взгляд, любая серьезная реорганизация должна сопровождаться аналитикой, которая могла бы быть полезной не только для управленцев конкретного вуза, но и использоваться как кейс для других. А уж в масштабах страны, где данные процессы, как нам обещают, будут происходить массово, без аналитического сопровождения всех аспектов слияния просто не обойтись. Это третий момент из списка тех слабых звеньев, о которых вы спрашиваете.

Далее. Не стоит думать, что слияние заканчивается на следующий год после подписания документов. По разным оценкам и в зависимости от обстоятельств оно может занять до десяти лет. Поэтому время является ключевой «организационной переменной». С одной стороны, здесь нельзя медлить, так как если задачи развития поставлены, то обстоятельства слияния в определенный момент становятся сдерживающим фактором, – вы просто начинаете вязнуть. В результате то, что собирались сделать за три года, оказывается недостижимым и через пять лет. С другой стороны, нельзя сильно форсировать и резко давить на газ, иначе начнете буксовать.

– На основании одного вашего исследования был сделан вывод, что «процесс слияния отражается на идентичности сотрудников университета». Расскажите, пожалуйста, об этом подробнее.

– Речь идет о результатах исследования в одном из крупных университетов, которое было посвящено изучению организационной культуры в процессе слияния. Здесь важно подчеркнуть, что руководство вуза пошло нам навстречу, поддержав инициативу проведения такого исследования.

Мы собрали несколько десятков длинных (в среднем до полутора часов) интервью с нынешними и бывшими управленцами и преподавателями вуза, провели анкетирование преподавателей и студентов по определенной методике и выборке. А дальше сравнили, в какой степени разные вузы, участвующие в слиянии, отличаются или совпадают по различным параметрам организационной культуры и насколько им удается влиять на происходящие процессы.

Нельзя сказать, что мы зафиксировали серьезные различия между разными вузами, но выяснилось другое. Например, при сравнении желания изменений и возможностей для их осуществления преподаватели давали противоположные оценки, причем вне зависимости от места работы в том или ином вузе. Так, при высоком уровне желания поменять что-то на уровне всего университета (а не только своей кафедры) преподаватели указывали на неспособность повлиять на ход событий. При этом возможность повлиять на события на уровне своей кафедры оценивалась относительно высоко.

Также проводилось сравнение качества отношений между администрацией и преподавателями в текущий период с желаемым состоянием. Значимые расхождения в оценках преподавателей происходили по позициям доверия, необходимости контроля и, что интересно, ожиданиям достижения результатов. При указании на большое значение для университета в текущем состоянии достижения конкурентных преимуществ, лидерских позиций преподаватели ниже оценивали свое желание двигаться в этом направлении. Естественно, возникли вопросы, каким образом мобилизовать сотрудников на реализацию задач развития при таких расхождениях в оценках, которые дополнялись «нарративами недоверия» в интервью.

Еще один важный сюжет был связан со стадиями слияния. Когда мы уже завершили работу с интервью, то задумались о том, что наш приезд пришелся на определенную стадию этого процесса, которую можно назвать лиминальной по аналогии с рядом антропологических исследований. Все находилось в подвешенном состоянии, люди потеряли прежний статус, в том числе руководители, была неопределенность по поводу будущего встраивания в университет, переделывались административные документы. Людей волновали насущные вопросы. И вот в такой ситуации приехали исследователи и начали собирать свой материал. Кто-то мог бы назвать это ситуацией постслияния, так как с момента подписания базовых документов о реорганизации прошло более полугода, но это было не так. Оказалось, что, несмотря на формальное рождение новой структуры, для людей она была мертва. Они ею не пользовались и всячески искали протоптанные дорожки. Вот такая картина привела нас как исследователей к выводу о значимой роли идентичности сотрудников как составляющей организационной культуры в процессе слияния.

– Ректорское сообщество обеспокоено, например, еще и тем, что процессы реорганизации не сопровождаются серьезными государственными инвестициями. Но приведенный вами пример ярко иллюстрирует критическую важность и других факторов, которые трудно измерить только рублями. Каким же способом подобные факторы можно максимально сгладить? И имеются ли в стране профессиональные кадры, знающие, как грамотно проводить процесс реорганизации в такой особенной сфере, как образование?

– Отчасти выше мы уже говорили о таких способах, но подчеркну еще раз: на мой взгляд, одна из главных причин негативных последствий реорганизации – это отсутствие регулярного и профессионального обсуждения обозначенной темы. Соответственно, его и нужно наладить. Вероятно, тут есть потенциальная возможность впасть в другую крайность – можно очень долго обсуждать, но делать по-своему, или обсуждать и, наоборот, перестать что-либо делать. Чтобы разумная мера была соблюдена, обсуждение должно опираться на исследования тематики слияний со стороны социологов, антропологов, экономистов и управленцев. Пока же у нас довольно узкое и формальное понимание того, что такое слияние. Оно заканчивается на юридической и экономической стороне дела, хотя иногда бóльшее значение имеют вопросы организационной культуры, идентичности, коммуникации, публичности – темы, которые оживляют процессы слияния и делают их реальными. Рефлексивных управленцев они не могут не беспокоить. Поэтому, если происходят и будут происходить процессы слияния, без профессиональных кадров, понимающих специфику образовательной организации, не обойтись, и не только на уровне высшего руководства вузов. Боюсь, что и для многих чиновников, обеспечивающих системную работу, эта специфика может казаться мелочью (на эту тему есть интересная и ставшая уже классической книга Джеймса Скотта «Благими намерениями государства»). А специфических тонкостей у такого сложного организма, как университет, немало. Например, ряд университетских работников процессы слияния не сильно беспокоят. Им важно делать свое дело, заниматься научной и преподавательской работой. Может, они даже чаще общаются с физиками из другого города и другой страны, чем с сотрудниками соседнего факультета. В данном случае формирование культуры лояльности по лекалам крупных бизнес-корпораций может иметь и обратный эффект. То же самое можно сказать и о показателях и способах оценивания преподавательского труда или требованиях к отчетности – академическая среда может оказаться малочувствительной к прямому переносу методов, выработанных в бизнес-среде, и тогда реорганизация приведет не более чем к различного рода имитациям. Поэтому здесь нужны нетипичные управленцы, понимающие все эти тонкости.

– В бизнес-среде перед началом реорганизации обычно проводится предварительный анализ всех возможных рисков. Практикуется ли подобный предварительный экспертный анализ – скажем, на уровне министерства – для вузов-участников реорганизации? И к каким неизбежным рискам вузы-участники реорганизации должны быть все-таки готовы в первую очередь? Например, ректор Воронежского госуниверситета Дмитрий Ендовицкий считает, что «объединение только за счёт потенциала сильного вуза серьёзно уменьшит его возможности развития»?

– Честно говоря, мне это не известно, хотя в министерство приглашены вполне профессиональные люди и, наверняка, многие вопросы о рисках и последствиях обсуждались и обсуждаются. Да, на уровне отдельных прогрессивных вузов, занимающихся реорганизацией, определенная аналитика заказывается профессионалам – и в части персонала, и в части финансовых вопросов и организационных процессов. Другое дело, что такая аналитика явно и неявно опирается на предпосылку о том, что университет и крупная фирма, с точки зрения организационного устройства, не отличаются.

Если говорить о снижении потенциала сильного вуза при присоединении слабого – то да, с этим можно согласиться. Хотя очень часто для самих вузов это безальтернативный выбор, поэтому приходится искать слабые и сильные стороны в разных вузах. Если слияние неизбежно, появляется ряд простых и насущных тем, о которых сотрудники, в зависимости от своего статуса, хотят знать: о сокращениях и увольнениях, об оплате и условиях труда, о новом составе руководства и объединении подразделений. Это основные темы, а дальше начинаются нюансы, связанные с непосредственной работой и отношениями. В крупных университетах, включенных в процессы слияния, проседают в статусе сотни людей, что сказывается на администрировании, приостанавливаются циклы учебного процесса, научных мероприятий и прочие. Этого сложно избежать, а потому к таким темам надо быть готовым.

– Могли бы вы назвать примеры положительного результата реорганизации российских вузов и на них вывести некую успешную формулу слияния, ее главную составляющую?

– В современной России есть несколько примеров слияния вузов, которое было инициировано снизу и прошло в 1990-е годы. Один из ярких, на мой взгляд, это создание Новгородского государственного университета им. Ярослава Мудрого. Насколько мне известно, причины слияния на тот момент были связаны с пониманием сложностей, с которыми столкнутся отраслевые вузы в новой экономике, и необходимости кооперироваться. Одним из решений стало объединение в крупный региональный классический университет. Непоследнюю роль в запуске объединения сыграли ректор-организатор В.В. Сорока и затем А.Л. Гавриков, сегодня являющийся президентом университета. Несколько лет назад я собирал материал по этому вузу. По оценкам руководителей разных подразделений, процесс слияния был длительным и непростым. Необходимо было не просто создать единые правила и структуру, но и найти общий язык между техническими, педагогическими, гуманитарными направлениями. Затем были еще присоединения. На это понадобилось длительное время – по оценкам коллег, около десяти лет.

Что касается новой волны слияний, то с ее старта прошло уже более семи лет, и было бы интересно оценить эффекты от этих процессов – тогда и можно говорить об успешной формуле. Хотя уже сейчас очевидно – только одного какого-то фактора для успешности процесса недостаточно. Очевидно и то, что слияние – это процесс, который накладывается на неформальное вузовское сообщество, живущее по своим правилам. И если для руководства вуза слияние является процессом создания новой структуры и формальных правил, то для преподавателей – это процесс антиструктурный. И коренной вопрос, от решения которого зависит устойчивый успех реорганизации, заключается в том, как перейти из одного состояния структуры в другое не формально, а реально.

– Как правило, для любого масштабного процесса эксперты готовят три сценария его развития: негативный, оптимальный и позитивный.

– Для описания таких сценариев нужны результаты широких исследований на многих примерах. Надеюсь, они будут востребованы и организованы. А пока я даже не уверен, что подобные внятные сценарии существуют в Минобрнауки РФ.

– Недавно в одном из интервью директор Института экономики РАН, академик Р. Гринберг заметил, что сегодня к научному сообществу, его оценкам и рекомендациям органы власти, принимающие управленческие решения, прислушиваются хоть все еще недостаточно, но все-таки уже более внимательно. Чувствуете ли вы заинтересованность власти к оценкам и рекомендациям российских экспертов в области исследований процессов слияний/поглощений?

– В России вообще пока мало экспертов по вопросам слияний и поглощений, хотя есть опытные управленцы в этой сфере. Для появления таких экспертов надо иметь возможность профессиональной работы на этом поприще. Тем не менее я согласен, что экспертиза становится все более востребованной и не только на уровне федеральной, но и на уровне региональной власти. В ходе ответа на ваши вопросы я пытался показать, что и руководство университетов также может формировать запрос на аналитику и исследования организации изменений при постановке амбициозных задач – как внутри своих вузов, так и со стороны внешних исследователей.

  1. http://nation.time.com/2013/07/19/cash-strapped-universi ties-turn-to-corporate-style-consolidation/

Статья 91. Лицензирование образовательной деятельности / КонсультантПлюс

Статья 91. Лицензирование образовательной деятельности

1. Образовательная деятельность подлежит лицензированию в соответствии с законодательством Российской Федерации о лицензировании отдельных видов деятельности с учетом особенностей, установленных настоящей статьей. Лицензирование образовательной деятельности осуществляется по видам образования, по уровням образования, по профессиям, специальностям, направлениям подготовки, научным специальностям (для профессионального образования), по подвидам дополнительного образования.

(в ред. Федерального закона от 30.12.2020 N 517-ФЗ)

2. Соискателями лицензии на осуществление образовательной деятельности являются образовательные организации, организации, осуществляющие обучение, а также индивидуальные предприниматели, за исключением индивидуальных предпринимателей, осуществляющих образовательную деятельность непосредственно.

КонсультантПлюс: примечание.

Лицензии на осуществление образовательной деятельности, выданные до 28.06.2019 органами исполнительной власти субъектов РФ, осуществляющими переданные полномочия в сфере образования, действуют до наступления случаев переоформления, прекращения действия или аннулирования.

3. Лицензирование образовательной деятельности осуществляется лицензирующим органом — федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по контролю и надзору в сфере образования, или органом исполнительной власти субъекта Российской Федерации, осуществляющим переданные полномочия Российской Федерации в сфере образования, в соответствии с полномочиями, установленными статьями 6 и 7 настоящего Федерального закона. Орган исполнительной власти субъекта Российской Федерации, осуществляющий переданные Российской Федерацией полномочия в сфере образования, при лицензировании образовательной деятельности организации, осуществляющей образовательную деятельность и имеющей расположенные в других субъектах Российской Федерации филиалы, организует осуществление лицензирования образовательной деятельности в таких филиалах во взаимодействии с органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации, осуществляющими переданные Российской Федерацией полномочия в сфере образования, на территориях которых находятся соответствующие филиалы организации, осуществляющей образовательную деятельность.

(в ред. Федеральных законов от 17.06.2019 N 140-ФЗ, от 11.06.2021 N 170-ФЗ)

4. В соответствующую запись в реестре лицензий на осуществление образовательной деятельности по каждому лицензиату включаются сведения о видах образования, об уровнях образования (в отношении профессионального образования также сведения о профессиях, специальностях, направлениях подготовки, научных специальностях и присваиваемой по соответствующим профессиям, специальностям и направлениям подготовки квалификации), о подвидах дополнительного образования, а также об адресах мест осуществления образовательной деятельности, за исключением мест осуществления образовательной деятельности по дополнительным профессиональным программам, основным программам профессионального обучения, мест осуществления образовательной деятельности при использовании сетевой формы реализации образовательных программ, мест проведения практики, практической подготовки обучающихся, государственной итоговой аттестации, и иные сведения, предусмотренные нормативными правовыми актами Российской Федерации. Сведения по каждому филиалу организации, осуществляющей образовательную деятельность, также включаются в соответствующую запись в реестре лицензий на осуществление образовательной деятельности с указанием наименования и места нахождения такого филиала.

(в ред. Федеральных законов от 27.12.2019 N 478-ФЗ, от 30.12.2020 N 517-ФЗ)

5. Внесение изменений в реестр лицензий наряду с установленными законодательством Российской Федерации о лицензировании отдельных видов деятельности случаями осуществляется лицензирующим органом в случае:

(в ред. Федерального закона от 11.06.2021 N 170-ФЗ)

1) реорганизации юридических лиц в форме присоединения при наличии лицензии у присоединяемого юридического лица;

2) реорганизации юридических лиц в форме их слияния при наличии лицензии у одного реорганизованного юридического лица или лицензий у нескольких реорганизованных юридических лиц.

6. Утратил силу с 1 января 2021 года. — Федеральный закон от 27.12.2019 N 478-ФЗ.

7. При реорганизации организации, осуществляющей образовательную деятельность, в форме присоединения к ней другой организации, осуществляющей образовательную деятельность, внесение изменений в реестр лицензий осуществляется на основании лицензий таких организаций.

(в ред. Федерального закона от 11.06.2021 N 170-ФЗ)

8. В целях обеспечения осуществления образовательной деятельности организацией, осуществляющей образовательную деятельность и возникшей в результате реорганизации лицензиата в форме разделения или выделения, лицензирующий орган предоставляет такой организации временную лицензию в соответствии с лицензией реорганизованного лицензиата. Срок действия временной лицензии составляет один год.

9. Заявление о предоставлении временной лицензии на осуществление образовательной деятельности и прилагаемые к нему документы, предусмотренные законодательством Российской Федерации, могут быть направлены в лицензирующий орган в форме электронных документов (пакета электронных документов) с использованием федеральной государственной информационной системы «Единая система идентификации и аутентификации в инфраструктуре, обеспечивающей информационно-технологическое взаимодействие информационных систем, используемых для предоставления государственных и муниципальных услуг в электронной форме» не позднее чем через пятнадцать рабочих дней со дня внесения соответствующих изменений в единый государственный реестр юридических лиц. Соискатель лицензии вправе представить указанные заявление и документы в лицензирующий орган или в многофункциональный центр предоставления государственных и муниципальных услуг, если соответствующая услуга предоставляется через многофункциональные центры предоставления государственных и муниципальных услуг в соответствии с законодательством Российской Федерации, на бумажном носителе непосредственно или направить заказным почтовым отправлением с уведомлением о вручении.

(часть 9 в ред. Федерального закона от 27.12.2019 N 478-ФЗ)

10. Принятие лицензирующим органом решения о предоставлении временной лицензии осуществляется в срок, не превышающий десяти рабочих дней со дня приема заявления соискателя лицензии о предоставлении временной лицензии и прилагаемых к нему документов.

11. Форма заявления о предоставлении временной лицензии, а также перечень и формы документов, прилагаемых к нему, устанавливаются федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по контролю и надзору в сфере образования.

12. Лицензирующий орган принимает решение о возврате соискателю лицензии или лицензиату заявления и прилагаемых к нему документов с мотивированным обоснованием причин возврата наряду с установленными законодательством Российской Федерации о лицензировании отдельных видов деятельности случаями при наличии одного из следующих оснований:

1) лицензирование образовательной деятельности соискателя лицензии или лицензиата в соответствии с настоящим Федеральным законом не отнесено к компетенции лицензирующего органа;

2) для лицензирования заявлена образовательная деятельность по образовательным программам, которые соискатель лицензии или лицензиат в соответствии с настоящим Федеральным законом не вправе реализовывать;

3) наличие в соответствии с положением о лицензировании образовательной деятельности у лицензиата неисполненного предписания федерального органа исполнительной власти, осуществляющего функции по контролю и надзору в сфере образования, или органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации, осуществляющего переданные Российской Федерацией полномочия по государственному контролю (надзору) в сфере образования.

(в ред. Федерального закона от 31.12.2014 N 500-ФЗ)

13. Лицензирование образовательной деятельности образовательных организаций, учредителями которых являются религиозные организации, осуществляется по представлениям соответствующих религиозных организаций (в случае, если такие религиозные организации входят в структуру централизованных религиозных организаций, по представлениям соответствующих централизованных религиозных организаций). При лицензировании образовательной деятельности духовных образовательных организаций представляются сведения о квалификации педагогических работников, имеющих богословские степени и богословские звания.

14. Министерство иностранных дел Российской Федерации осуществляет сбор и передачу в лицензирующий орган заявлений загранучреждений Министерства иностранных дел Российской Федерации как соискателей лицензии или лицензиатов о предоставлении или внесении изменений в реестр лицензий и прилагаемых к таким заявлениям документов.

(в ред. Федерального закона от 11.06.2021 N 170-ФЗ)

15. Лицензионные требования и условия, установленные в положении о лицензировании образовательной деятельности, должны учитывать особенности:

1) подтверждения законных оснований пользования духовными образовательными организациями помещениями, в которых осуществляется образовательная деятельность, а также образовательного ценза педагогических работников этих организаций;

2) требований к зданиям, строениям, сооружениям, помещениям и территориям загранучреждений Министерства иностранных дел Российской Федерации, где осуществляется образовательная деятельность, а также к организации в них образовательной деятельности;

3) осуществления образовательной деятельности посредством использования сетевой формы реализации образовательных программ;

4) осуществления образовательной деятельности при реализации образовательных программ с применением исключительно электронного обучения, дистанционных образовательных технологий;

(п. 4 в ред. Федерального закона от 11.06.2021 N 170-ФЗ)

5) требований к зданиям, строениям, сооружениям, помещениям, используемым при проведении практической подготовки обучающихся.

(п. 5 введен Федеральным законом от 02.12.2019 N 403-ФЗ)

КонсультантПлюс: примечание.

В ч. 16 ст. 91 слова «, по выработке государственной политики в сфере миграции, федерального органа исполнительной власти, осуществляющего функции по выработке государственной политики, нормативно-правовому регулированию, контролю и надзору в сфере оборота наркотических средств, психотропных веществ и их прекурсоров, в области противодействия их незаконному обороту» (отсутствуют в данном пункте) исключены (ФЗ от 05.05.2014 N 99-ФЗ).

16. Особенности лицензирования образовательной деятельности образовательных организаций, которые реализуют образовательные программы, содержащие сведения, составляющие государственную тайну, и находятся в ведении федерального органа исполнительной власти в области обеспечения безопасности, федерального органа исполнительной власти, осуществляющего функции по выработке государственной политики, нормативно-правовому регулированию, контролю и надзору в сфере государственной охраны, федерального органа исполнительной власти, осуществляющего функции по выработке и реализации государственной политики и нормативно-правовому регулированию в области обороны, федерального органа исполнительной власти, осуществляющего функции по выработке и реализации государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере внутренних дел, по выработке государственной политики в сфере миграции, федерального органа исполнительной власти, осуществляющего функции по выработке и реализации государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере деятельности войск национальной гвардии Российской Федерации, в сфере оборота оружия, в сфере частной охранной деятельности и в сфере вневедомственной охраны, федерального органа исполнительной власти, осуществляющего функции по выработке государственной политики, нормативно-правовому регулированию, контролю и надзору в сфере оборота наркотических средств, психотропных веществ и их прекурсоров, в области противодействия их незаконному обороту, иных образовательных организаций, реализующих образовательные программы, содержащие сведения, составляющие государственную тайну, определяются положением о лицензировании образовательной деятельности.

(в ред. Федерального закона от 03.07.2016 N 227-ФЗ)

Реорганизация МаГУ вышла на финишную прямую: в феврале в Магнитке станет на один вуз меньше — Новости Магнитогорска

С февраля МаГУ как юридическое лицо перестанет существовать, накануне сообщила «Magcity74» начальник пресс-службы университета Татьяна Шепелева. «Всю документацию мы передаем МГТУ», — уточнила Татьяна Викторовна.

Реорганизация МаГУ вышла на финишную прямую: в феврале в Магнитке станет на один вуз меньше

В техническом вузе пока стараются не комментировать реорганизацию. На сегодняшней встрече с журналистами Валерий Колокольцев, ректор МГТУ, дал это понять недвусмысленно:

— Я не буду касаться присоединения к нам МаГУ. Сейчас для нас главное — набрать студентов, хотя пока мы не ощущаем дефицита в них. Мы, конечно, понимаем, что такого количества специалистов моногород не переварит, но, наших студентов очень ценят и за пределами Магнитогорска.

Отметим, что все документы, касающиеся реорганизации, находятся в открытом доступе на сайтах МаГУ и МГТУ. Еще в июне 2013 была утверждена организационная структура объединенного вуза, с которой также может ознакомиться любой желающий.

Напомним, в 2012 году МаГУ был признан неэффективным вузом, требующем реорганизации. Именно тогда у многих возникли сомнения по поводу объективности критериев оценки университета (к примеру, «количество обучающихся в вузе студентов из стран дальнего зарубежья»). Коллектив МаГУ раскололся надвое: одни были «за» реорганизацию, другие «против».

Двадцать первого марта прошлого года по итогам мониторинга эффективности вузов вышел приказ о реорганизации гуманитарного и технического университетов Магнитки в форме присоединения МаГУ в качестве структурного подразделения к МГТУ. На все подготовительные работы был дан ровно год, который уже подходит к концу.

Уже сейчас, когда деятельность по присоединению вышла на финишную прямую, в МаГУ сохраняется атмосфера беспокойства. Но по тому же мартовскому приказу Министерства образования и науки новое учебное заведение обязывают соблюдать права студентов и работников гуманитарного вуза. Валерий Колокольцев должен обеспечить продолжение обучения студентов МаГУ с их согласия в МГТУ с сохранением формы и условий обучения. Кроме того, соблюсти трудовые права работников университета и предоставить им гарантии и компенсации в соответствии с трудовым законодательством РФ.

Реорганизация как основная форма оптимизации сети образовательных учреждений

Гущина Ю.И., Степанова А.В. Реорганизация как основная форма оптимизации сети

образовательных учреждений // Российское предпринимательство. — 2016. — Т. 17. —

№ 24. — С. 3621–3632. — doi: 10.18334/rp.17.24.37178

договорах и отразить в его трудовой книжке. Если не согласен, он

должен написать заявление с просьбой уволить в связи с отказом от

продолжения работы по причине реорганизации. На основании такого

заявления работодатель издает приказ по форме Т-8 и увольняет

работника по п. 6 ст. 77 ТК РФ. Увольнение производится после

внесения записи в ЕГРЮЛ сведений об окончании реорганизации.

Далее нужно уведомить работников, у которых меняются условия

труда об этом. Уведомление направляется за два месяца до

предполагаемого перевода сотрудников на работу в новых условиях.

Если работник согласен продолжить работу, новые условия

необходимо отразить в дополнительном соглашении к трудовому

договору. На основании подписанного соглашения и приказа

необходимо внести запись в трудовую книжку и личную карточку

работника. Если работник не будет продолжать работу, он пишет

заявление с просьбой уволить его. На основании заявления работодатель

издает приказ по форме Т-8 и увольняет работника по п 7 ч. 1 ст. 77 ТК

РФ. Увольнение производят после окончания реорганизации.

Реорганизация может сопровождаться сокращением численности

и/или штата работников организации. Штатное расписание меняется, в

связи с этим может возникнуть необходимость проведения сокращения

числа работников. Процедура сокращения численности и/или штата

должна включать следующие мероприятия:

 утверждение нового штатного расписания или издание приказа

о внесении изменений в уже действующее,

 определение категорий лиц, которых запрещено увольнять в

соответствии с законом (

табл. 1

),

 уведомление об увольнении работников под подпись не менее

чем за два месяца до увольнения согласно ст. 180 ТК РФ,

 сообщение в службу занятости и профсоюз. Если будет

происходить массовое сокращение, то профсоюз и службу занятости

нужно ставить в известность не позднее, чем за три месяца,

 определение преимущественного права на оставление на работе

согласно уровням преимущества (

табл. 2–4

),

 предложение сокращаемому работнику имеющейся вакантной

должности в соответствии с ч. 3 ст. 81 ТК РФ. Если работник примет

решение работать в новой должности, он переводится согласно ст. 72.1

ТК РФ. Перевод оформляется приказом. Необходимо к трудовому

договору с сотрудником заключить дополнительное соглашение и

НИУД, Невский институт управления и дизайна — Учёба.ру

Высшее образование онлайн

Федеральный проект дистанционного образования.

Я б в нефтяники пошел!

Пройди тест, узнай свою будущую профессию и как её получить.

Химия и биотехнологии в РТУ МИРЭА

120 лет опыта подготовки

Международный колледж искусств и коммуникаций

МКИК — современный колледж

Английский язык

Совместно с экспертами Wall Street English мы решили рассказать об английском языке так, чтобы его захотелось выучить.

15 правил безопасного поведения в интернете

Простые, но важные правила безопасного поведения в Сети.

Олимпиады для школьников

Перечень, календарь, уровни, льготы.

Первый экономический

Рассказываем о том, чем живёт и как устроен РЭУ имени Г.В. Плеханова.

Билет в Голландию

Участвуй в конкурсе и выиграй поездку в Голландию на обучение в одной из летних школ Университета Радбауд.

Цифровые герои

Они создают интернет-сервисы, социальные сети, игры и приложения, которыми ежедневно пользуются миллионы людей во всём мире.

Работа будущего

Как новые технологии, научные открытия и инновации изменят ландшафт на рынке труда в ближайшие 20-30 лет

Профессии мечты

Совместно с центром онлайн-обучения Фоксфорд мы решили узнать у школьников, кем они мечтают стать и куда планируют поступать.

Экономическое образование

О том, что собой представляет современная экономика, и какие карьерные перспективы открываются перед будущими экономистами.

Гуманитарная сфера

Разговариваем с экспертами о важности гуманитарного образования и областях его применения на практике.

Молодые инженеры

Инженерные специальности становятся всё более востребованными и перспективными.

Табель о рангах

Что такое гражданская служба, кто такие госслужащие и какое образование является хорошим стартом для будущих чиновников.

Карьера в нефтехимии

Нефтехимия — это инновации, реальное производство продукции, которая есть в каждом доме.

На пресс-конференции в ТАСС обнародовали первые итоги приемной кампании-2017 и изменения в Совете ректоров

31 июля в ТАСС состоялась пресс-конференция, посвященная первым итогам вступительной кампании-2017 и изменениям в Совете ректоров. О реорганизации Совета ректоров Санкт-Петербурга и Ленинградской области, а также особенностях работы вузов по привлечению абитуриентов, уровне конкуренции в текущем году, наиболее востребованных направлениях подготовки рассказали председатель Комитета по науке и высшей школе (КНВШ) Администрации Санкт-Петербурга А.С. МАКСИМОВ, председатель Совета ректоров Санкт-Петербурга и Ленинградской области А.В. ДЕМИДОВ и исполнительный директор Объединенного совета ректоров Санкт-Петербурга и Ленинградской области А.А. ОВОДЕНКО.

Руководитель КНВШ ситуацию с набором этого года в целом оценил позитивно. В этом году высшее образование Санкт-Петербурга оказалось наиболее экономически выгодным и доступным по сравнению со многими другими российскими городами. И если по количеству вузов и общей массе студенчества столица нас опережает, то по качественным показателям Санкт-Петербург выигрывает. Различные социологические исследования показывают, что Петербург – номер один по востребованности своих учебных заведений, финансовой доступности и ряду других качественных показателей. Как сообщил А.С. МАКСИМОВ, наш город по результатам независимого исследования Высшей школы экономики занял первое место в России по качеству приема в вузы – в Петербурге оказался самый большой средний балл: «У нас самый большой средний балл – более 70 на один предмет. В этом году количество заявлений от абитуриентов превысило цифры прошлого года. Абитуриенты своими аттестатами и желанием проголосовали за учебу в высших учебных заведениях Санкт-Петербурга – я считаю, это очень важный показатель».

А.С. МАКСИМОВ также отметил, что если в 2016 году на одно место в вузах Санкт-Петербурга претендовали 10,4 абитуриента, то в нынешнем уже 12. При этом контрольные цифры приема в вузы на бюджетные места с 2016 года практически не изменились и с учетом бакалавриата, специалитета и магистратуры составили 39,5 тысячи мест. Кроме того, председатель КНВШ сообщил, что сегодня в вузах нашего города учатся более 24 тысяч иностранцев, что составляет почти 8% от всех обучающихся. По словам Андрея Станиславовича, такие цифры сопоставимы с показателями Мадрида или Амстердама. Что касается иногородних абитуриентов, то в этом году их тоже стало больше: 72% против 69% в 2016-м. Все это позволяет говорить о том, что «высшее профессиональное образование Санкт-Петербурга занимает лидирующие позиции в Российской Федерации».

Одной из тенденций этого года, озадачившей ректорское сообщество, стало то, что самые высокие пороговые значения демонстрируют вузы силовых структур – Минобороны, Генпрокуратуры, МВД, МЧС, ФСИН. Возросший интерес к военным специальностям отметил исполнительный директор Объединенного совета ректоров Санкт-Петербурга и Ленинградской области, президент ГУАП А.А. ОВОДЕНКО. «Популярность военных вузов растет, причем не только среди мальчиков, но и среди девочек. Это серьезная конкуренция, меняется сама ее форма. Молодые люди целенаправленно идут на военные специальности», – считает Анатолий Аркадьевич. По его мнению, увеличение цифр приема в военные вузы – «это очень серьезный показатель борьбы за каждого абитуриента», в частности, для технических вузов, поскольку военные институты фактически отбирают лучших абитуриентов-технарей.

В этом году также возросла популярность медицинских вузов (до 288 человек на одно место), уже третий год очень востребованы инженерно-технические специальности (более 100 человек на место). Еще одна особенность этого года – целевой прием, составляющий в ряде институтов до 50-60% от общего набора. Примечательно, что набор «целевиков» отслеживается очень строго и требует подтвержденной документации профильных министерств.

По словам председателя Совета ректоров Санкт-Петербурга и Ленинградской области А.В. ДЕМИДОВА, в этом году возросло количество абитуриентов-олимпиадников. Как минимум в пяти петербургских вузах – СПбГУ, Политехе, ИТМО, филиале ВШЭ и Университете технологии и дизайна – победители олимпиад разных уровней составили до 20% от всех поступивших на бюджетные места.

На качестве вузов и качестве жизни, которые готов предложить наш город студентам, сказывается и многолетняя совместная работа Совета ректоров Санкт-Петербурга и Комитета по науке и высшей школе Администрации Санкт-Петербурга по развитию фонда общежитий, организации студенческой научной и досуговой жизни, налаживанию социально-бытовых условий, и т. д.  Однако в этом году в Совете ректоров произошли изменения (он обновил состав и председателя), которые в ходе пресс-конференции пояснил ректор Санкт-Петербургского государственного университета промышленных технологий и дизайна А.В. ДЕМИДОВ. 19 июля 2017 года состоялось совместное заседание РОО «Совет ректоров вузов Санкт-Петербурга» (председатель – ректор Университета ИТМО В.Н. Васильев) и МОО «Совет ректоров государственных вузов Санкт-Петербурга и Ленобласти» (председатель – ректор Санкт-Петербургского государственного университета промышленных технологий и дизайна А.В. Демидов), на котором было принято решение реорганизовать РОО «Совет ректоров вузов Санкт-Петербурга» путем объединения с МОО «Совет ректоров государственных вузов Санкт-Петербурга и Ленобласти» (реорганизация в форме присоединения). Возглавил организацию А.В. ДЕМИДОВ, а В.Н. ВАСИЛЬЕВ в обновленном объединении получил почетную должность президента. А.В. ДЕМИДОВ пояснил, что в новый объединенный Совет ректоров вошли 50 руководителей вузов Санкт-Петербурга и Ленинградской области, а главная его цель – выражение интересов именно государственных вузов.

 

Комментируя итоги пресс-конференции, в частности – первые данные по приемной кампании-2017, проректор, пресс-секретарь СПбПУ Д.И. КУЗНЕЦОВ отметил, что сегодня Санкт-Петербург действительно становится образовательной столицей России. «Рост числа иногородних и иностранных абитуриентов, о чем говорил Андрей Станиславович (Максимов, председатель КНВШ. – Примеч. Авт.) свидетельствует об известности и престиже петербургских вузов в регионах России и за рубежом. Например, в нашем университете на сегодняшний день обучаются 5 400 иностранных студентов. Это самый большой показатель не только среди петербургских, но и среди всех технических вузов станы. По количеству иностранных обучающихся Политех уступает лишь МГУ и РУДН. В целом относительно приемной кампании 2017 года уже вполне определенно можно сказать, что во всех петербургских вузах приличный конкурс, и они будут укомплектованы первокурсниками с хорошими баллами по ЕГЭ. Сегодня после 18.00 будут вывешены списки 80% счастливчиков, которые стали студентами в первую волну зачисления. А более детальную информацию и основные цифры, характеризующие итоги первой волны приема, на пресс-конференции в “Интерфаксе” озвучит проректор по образовательной деятельности Политехнического университета Елена Михайловна Разинкина», – пояснил Д.И. КУЗНЕЦОВ.

Материал подготовлен Медиа-центром СПбПУ. Текст: Инна ПЛАТОВА

права и гарантии участников образовательного процесса

В последнее время в системе образования процесс реорганизации занимает едва ли не ведущее место, уступающий лишь внедрению новых федеральных государственных образовательных стандартов. Реорганизация затронула все типы образовательных организаций: от дошкольных до высшего образования.

В соответствии с Гражданским кодексом реорганизация представляет собой процесс в результате, которого одно юридическое лицо прекращает свою деятельность, а все его права и обязанности в порядке универсального правопреемства переходят к вновь созданным юридическим лицам. Однако процесс реорганизации образовательных организаций помимо гражданского кодекса регулируется Федеральным законом № 273-ФЗ от 29.12.2012 г. «Об образовании в Российской Федерации» (далее — 273-ФЗ).

Принимать решение о реорганизации образовательной организации имеют право как федеральные органы, так и местные органы, путем издания постановления (иного нормативного акта). В соответствии с законами Российской Федерации принять решение о реорганизации могут следующие государственные органы.

  • Для федеральных образовательных организаций — Правительством РФ (п.1 ст.6 273-ФЗ).
  • Для образовательных организаций, находящихся в ведении субъекта — исполнительный орган субъекта РФ (п.1 ст.8 273-ФЗ).
  • Для местных образовательных организаций — муниципальным представительным органом (п.1 ст.9 273-ФЗ).

Данные органы должны издавать в обязательном порядке постановление, которое регламентирует порядок и форму реорганизации образовательной организации. Также в данном постановлении определяются этапы, которые необходимо совершить для реорганизации и назначаются ответственные лица. В общем, реорганизация образовательной организации проходит все те же этапы, что и все юридические лица, проходящие процедуру реорганизации. То есть в обязательном порядке должен быть извещен регистрирующий орган о том, что образовательное учреждение находится в процессе реорганизации и все кредиторы. Также данная информация должна размещаться в виде сообщения в СМИ, чтобы точно все кредиторы имели возможность получить информацию о реорганизации.

Особенностью реорганизации образовательной организации является то, что в итоге вновь созданная организация должна быть некоммерческая и образовательная. Постановление в обязательном порядке должно учитывать данное правило. В противном случае реорганизовать образовательную организацию будет невозможно.

Реорганизация — это прекращение деятельности или изменение правового статуса юридического лица, влекущее за собой правопреемство. Вопросы реорганизации юридических лиц рассматриваются в Гражданском кодексе РФ (статья 57). В пункте 1 данной статьи выделены следующие виды реорганизации:

pen
  • слияние — это объединение двух и более юридических лиц, в результате которого образуется новое юридическое лицо, а объединившиеся юридические лица прекращают свое существование;
  • присоединение — это прекращение существования одного или нескольких юридических лиц с полным правопреемством другого существующего юридического лица;
  • разделение — это прекращение существования юридического лица с полным правопреемством двух и более юридических лиц, которые создаются в результате разделения;
  • выделение — создание нового юридического лица или юридических лиц, являющихся частичными правопреемниками реорганизуемого юридического лица, без прекращения деятельности последнего;
  • преобразование — изменение организационно-правовой формы юридического лица (в соответствии с действующим федеральным законодательством преобразование государственных и муниципальных учреждений не допускается).

В системе образования часто встречается реорганизация путём присоединения, реже — слияние. Принципиальное отличие, что при присоединении новое юридическое лицо не образуется, следовательно, при данном виде реорганизации можно избежать проблемных ситуаций, которые чаще всего возникают при этих процессах: открытие/закрытие лицевых счетов в органах казначейства, проблема с своевременной выплатой заработной платы работникам, назначение руководителя образовательной организации и т. д.

Обратите внимание, что изменение типа государственного или муниципального учреждения (например, из бюджетного в автономную организацию) не является его реорганизацией, поскольку изменения организационно-правовой формы (учреждение) не происходит (п.1 ст. 17.1 Федерального закона от 12.01.1996 г. № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях»).

В связи с тем, что в ходе реорганизации образовательной организации затрагиваются интересы всех участников образовательного процесса (педагогических работников, учащихся (воспитанников), их законных представителей), то каким образом учитываются их интересы (и учитываются ли)?

Согласно п. 2 ст. 13 Федерального закона от 24 июля 1998 г. № 124-ФЗ «Об основных гарантиях прав ребенка в Российской Федерации» предусмотрена оценка последствий принятия решения о реорганизации образовательной организации для обеспечения жизнедеятельности, образования, развития, отдыха и оздоровления детей, оказания им медицинской помощи, профилактики заболеваний у детей, их социальной защиты и социального обслуживания.

Кто уполномочен осуществлять такую оценку? Порядок проведения оценки последствий принятия решения о реорганизации или ликвидации образовательной организации, находящейся в ведении субъекта РФ, включая критерии этой оценки (по типам данных образовательных организаций), порядок создания комиссии по оценке последствий такого решения и подготовки ею заключений устанавливаются уполномоченным органом государственной власти субъекта РФ.

Однако подходы к созданию такой комиссии могут быть различными — регион может занять позицию централизации принимаемых решений, т. е. предусмотреть формирование единой комиссии, порядок создания которой будет предусматривать учёт позиции региональных органов власти, и которая будет работать по единым правилам и критериям для всех муниципалитетов региона. Регион может занять и противоположную позицию, предусмотрев формирование комиссии с привлечением муниципалитетов, а также учесть особенности различных муниципальных образований при определении порядка проведения комиссией оценки.

?

Таким образом, перед принятием решения о реорганизации орган, выполняющий функции и полномочия Учредителя государственной (муниципальной) образовательной организации должен создать комиссию по проведению оценки последствий принятия решения о реорганизации и получить её экспертное заключение. Порядок формирования комиссии относится к полномочиям региональных органов власти. Таким образом, орган исполнительной власти может, но не обязан, включить в состав комиссии представителей родительской общественности, хотя обязательной нормы об этом в 273-ФЗ нет. Например, в Москве при реорганизации образовательных организаций учитывалось мнение управляющих советов. Таким образом, демократичность данного процесса напрямую зависит от принятого решения уполномоченных органов исполнительной власти, но при этом следует помнить, что если реорганизуемая организация находится в сельской местности, то необходимо получить и мотивированно рассмотреть мнение жителей соответствующего сельского поселения.

При этом надо иметь в виду, что факт реорганизации никак не влияет на права обучающихся реорганизуемых образовательных организаций, они сохраняют право на продолжение обучения в образовательной организации, возникшей в результате реорганизации.

Права работников образовательной организации при реорганизации.

Трудовым кодексом Российской Федерации (далее — ТК РФ) (статья 75) никаких обязанностей по отношению к работникам организации при проведении реорганизации (уведомление, перевод и т. п.) не установлено, поэтому нужно руководствоваться иными нормами Трудового кодекса.

Прежде всего следует разобраться, в каких случаях работодатель обязан уведомлять работников о реорганизации, а в каких такой обязанности законодательством не установлено. Можно выделить два случая, когда работодатель обязан это сделать:

  • планируется сокращение численности или штата работников;
  • изменяются условия трудового договора.

И в том, и в другом случае за два месяца до предстоящих изменений необходимо направить работникам уведомление. При этом сокращаемым следует предложить существующие в организации вакантные должности (ч. 3 ст. 81 ТК РФ). Уведомления оформляются в письменном виде и направляются каждому работнику под подпись.

А вот нужно ли уведомлять работников в случаях, когда реорганизация никак не отражается на трудовых отношениях с работниками? Если нужно, то когда?

Трудовым кодексом ст. 75 и п. 6 ч. 1 ст. 77 работнику предоставлено право отказаться от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества организации, с изменением подведомственности (подчиненности) организации, либо её реорганизацией, с изменением типа государственного или муниципального учреждения. Поэтому уведомить работников об изменении правового положения организации все же нужно.

Чтобы в дальнейшем избежать судебных споров, рекомендуем довести данную информацию до работников в наглядной форме путем размещения на доске объявлений учреждения или в каждом подразделении (кабинете). Сделать это нужно сразу после внесения записи о реорганизации в единый государственный реестр.

Факт реорганизации следует отразить в трудовых книжках работников. При этом Инструкция по заполнению трудовых книжек, утвержденная Постановлением Минтруда РФ от 10.10.2003 № 69 (далее — Инструкция), порядок внесения подобных записей не регламентирует. Поэтому производится запись, аналогичная записи об изменении наименования организации (п. 3.2 Инструкции). Например: «Государственное бюджетное образовательное учреждение г. Москвы Центр образования № 00 реорганизовано в форме присоединения к Государственному бюджетному образовательному учреждению города Москвы средней общеобразовательной школе № 00 с 01.07.2015 г.»

Если в результате реорганизации изменились условия трудового договора, в том числе если работник, например, переведён на другую должность или в другое структурное подразделение, заключается дополнительное соглашение к трудовому договору. Запись о переводе также вносится в трудовую книжку после записи о реорганизации.

Если работник отказался работать в связи с произошедшей реорганизацией, в трудовую книжку вносится запись об увольнении по п. 6 ч. 1 ст. 77 ТК РФ.

Очень часто возникают вопросы у работников образовательных организаций, которые связаны с пересмотром штатного расписания и его оптимизацией. Рассмотрим некоторые возможные ситуации.

Ситуация 1. Правомерно ли увольнение по п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, если в штатное расписание включена должность, обязанности по которой совпадают с обязанностями по сокращенной должности?

Существует судебная практика, согласно которой увольнение в данной ситуации является неправомерным.

Вывод основан на том, что если в процессе сокращения штата в штатное расписание вводится новая должность (должности), обязанности по которой аналогичны обязанностям по исключаемой должности, то у работодателя отсутствуют основания для увольнения работника по п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, поскольку фактического сокращения штата не происходит.

В то же время анализ судебных постановлений апелляционной и кассационной инстанции показывает, что нижестоящие суды иногда выносят решения в пользу работодателя, ссылаясь на то, что предусмотренная действующим законодательством процедура увольнения работодателем не нарушена.

В качестве примера можно рассмотреть ситуацию, когда сокращаются должности заместителя руководителя образовательной организации по учебно-воспитательной работе, а вводится должность заместитель директора по контролю качества образования. 

Ситуация 2. Правомерно ли увольнение по п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, если в штатное расписание включена должность, предусматривающая исполнение дополнительных обязанностей по сравнению с обязанностями по сокращенной должности?

Существует судебная практика, согласно которой увольнение в данной ситуации является неправомерным.

Вывод основан на том, что если у работодателя сохраняется потребность в работе определенного рода или объема и возникает необходимость расширения должностных обязанностей, то имеет место не сокращение численности или штата, а изменение определенных сторонами условий трудового договора. Основания для увольнения по п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ отсутствуют.

В то же время анализ судебных постановлений апелляционной и кассационной инстанций показывает, что нижестоящие суды иногда выносят решения в пользу работодателей, ссылаясь на то, что увольнение работника произведено на законных основаниях.

В качестве примера можно привести сокращение должности заместителя руководителя образовательной организации по административно-хозяйственной работе, но при этом в штат организации вводится должность заместителя руководителя по финансово-экономической деятельности.

Ситуация 3. Правомерно ли увольнение в связи с сокращением численности или штата (п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ), если работодатель для исполнения обязанностей уволенного работника заключил гражданско-правовой договор?

Есть судебное постановление, которым увольнение в данной ситуации признано правомерным.

Вывод основан на следующем. Принятие решения о сокращении численности или штата работников является правом работодателя, который обязан соблюдать установленный порядок увольнения, но не должен обосновывать исключение из штатного расписания какой-либо должности. Заключение гражданско-правового договора для выполнения обязанностей уволенного работника не свидетельствует о фиктивности сокращения.

В то же время анализ судебного постановления апелляционной инстанции показывает, что нижестоящий суд принял решение в пользу работника, ссылаясь на то, что у работодателя не имелось оснований для увольнения по п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.

Важно! Если судом будут установлены обстоятельства, свидетельствующие о том, что в соответствии с договором гражданско-правового характера фактически регулируются трудовые отношения между работником и работодателем, к таким отношениям применяются нормы трудового права (ст. 11 ТК РФ). Следовательно, отношения, возникшие по гражданско-правовому договору, могут быть признаны судом трудовыми, а сокращение мнимым.

В качестве примера можно привести очень распространённое в последнее время в образовательных организациях явление передачи выполнения определённых задач на аутсорсинг (ликвидация собственной бухгалтерии, сокращение технического персонала и передача его функционала клининговым компаниям и т. д.).

Гарантии работникам.

Отдельного внимания требует вопрос изменения должностных окладов работников в связи с реорганизацией образовательных организаций. Нельзя допускать снижения достигнутого уровня оплаты труда (включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), ставок заработной платы) работников учреждений, переданных в другую форму собственности (федеральную собственность, собственность субъекта Российской Федерации, муниципальную собственность), в случае изменения для них систем оплаты труда, а также работников учреждений, реорганизуемых путем слияния или присоединения их к учреждениям, работники которых имеют более низкий уровень оплаты труда, при условии сохранения объема трудовых (должностных) обязанностей работников, выполнения ими работ той же квалификации и условий труда. При этом нужно понимать, что речь идёт о должностных окладах, а не о всей заработной плате: «заработная плата работников учреждений (без учета премий и иных выплат стимулирующего характера) при изменении системы оплаты труда не может быть меньше заработной платы (без учета премий и иных выплат стимулирующего характера), выплачиваемой работникам до ее изменения, при условии сохранения объема трудовых (должностных) обязанностей работников и выполнения ими работ той же квалификации». Руководителям реорганизуемых организаций об этом нужно подумать заранее.

Если в процессе реорганизации работник был сокращен, основанием увольнения будет п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.

В последний день работы с работником производится полный расчет, в том числе выплачивается компенсация за все неиспользованные отпуска.

Если работник увольняется по сокращению численности или штата, ему выплачивают выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также сохраняют средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия) (ст. 178 ТК РФ).

При этом если трудовой договор расторгается ранее двухмесячного срока, работнику выплачивается дополнительная компенсация в размере среднего заработка, исчисленного пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока предупреждения об увольнении.

В случае расторжения трудового договора с руководителем организации, его заместителями и главным бухгалтером в связи со сменой собственника имущества организации новый собственник обязан выплатить указанным работникам компенсацию в размере не ниже их трехкратного среднего месячного заработка (ст.  181 ТК РФ).

Документация по процессу реорганизации | Педагогический колледж Вашингтонского университета

Введение

Комитет по реорганизации педагогического колледжа, проконсультировавшись с сотрудниками Отдела организационного превосходства UW, определил три потенциальных варианта группирования среднего уровня. (Группы среднего уровня служат для выполнения дел COE, которые находятся между уровнем программы и уровнем всего колледжа). На протяжении всего процесса определения этих вариантов мы постоянно возвращались к характеру работы, которую эти группы будут выполнять , включая принятие политики колледжа, межпрограммное планирование курсов, поддержку студентов и поддержку преподавателей.Мы также искали структуру , ориентированную на будущее : нам нужны группы, которые могут обеспечить адекватную платформу для роста и инноваций в ЦБ. Наконец, мы также знали, что структура должна быть логичной для внешней аудитории , в том числе помогать будущим студентам, преподавателям и сотрудникам найти свой дом в ЦПО.

Хотя мы усердно работали над определением вариантов группирования среднего уровня, мы признаем, что никакая структура не может решить все проблемы; каждый вариант имеет потенциальные преимущества и недостатки.Мы рекомендуем вам ознакомиться с вариантами и узнать больше о процессе их разработки (ниже). Варианты будут подробно обсуждены во время встречи преподавателей 22 и 23 сентября. 

 

Контекст реорганизации 2016 года :

В ответ на опасения, высказанные преподавателями, сотрудниками и студентами по поводу текущей структуры Совета Европы, три старших члена Колледжа вызвались возобновить процесс реорганизации (Варгез, Уильямсон-Лотт, Хауэлл).Организационное превосходство UW способствовало текущей работе по реорганизации с комитетом, представляющим различные точки зрения, роли и ранги в Совете Европы. Устав группы (рассмотренный советом факультета) руководил процессом реорганизации.

Проблемы, которые нужно решить :

Комитет рассмотрел отчет о самостоятельных занятиях Колледжа, беседы с преподавателей и опыт работы в Колледже. Комитет сосредоточился на четырех ключевых вопросах:

  1. Как Колледж может организовать свои академические программы, административные функции и структуру управления, чтобы максимизировать эффективность, сотрудничество и общение?
  2. Где происходит совместная синергия, которая может максимально использовать существующие ресурсы факультета?
  3. Как можно интегрировать интересы/потребности программы бакалавриата и профессиональной подготовки в разделы академической программы, которые по большей части сосредоточены на последипломном образовании?
  4. Учитывая обсуждения по созданию групп среднего размера: Какие группы рекомендуются? Что мы перестаем делать в нынешних группах и что начинаем делать в новых группах? Что такое роли и обязанности?

Работа групп среднего уровня :

При участии преподавателей, сотрудников и студентов комитет определил следующие четыре роли групп среднего уровня:

  1. Поддержка колледжа: Обеспечьте научную идентичность, голос для небольших программ, платформу для бизнеса CoE
  2. Содействие межпрограммному сотрудничеству: принятие политики CoE, разработка учебного плана, «взгляд с высоты птичьего полета» на такие вопросы, как P&T
  3. .
  4. Вспомогательный факультет: наставничество, идентичность, сотрудничество
  5. Поддержка студентов: принадлежность к более широкому сообществу, междисциплинарное сотрудничество

Структура групп среднего уровня :

После многоэтапного группового процесса комитет определил три многообещающих варианта реорганизации Совета Европы.Каждый вариант учитывает интеллектуальную принадлежность и/или внешнюю аудиторию, а также размер программы. Варианты будут представлены преподавателям и сотрудникам в августе 2016 г., а также студентам в течение осеннего семестра 2016 г. Руководители комитетов организовали встречи с руководителями Совета по финансам, кадрам, TEP, преподавателями программы бакалавриата, комитетом руководства колледжей, сотрудниками и студентами.

Следующие шаги : Комитет приступит к разработке плана перехода осенью 2016 г. и проведет плавный запуск зимой 2017 г. Мы понимаем, что все интимные вопросы реорганизации еще не решены, но мы признаем, что сообщество нашего колледжа стремится двигаться вперед.

Операционные допущения реорганизации
  • Обучение на бакалавриате ожидается во всех группах среднего уровня.
  • Финансовые соображения на уровне колледжа допускают не более четырех групп среднего уровня
  • Группы должны быть примерно одинакового размера, но размер группы не должен влиять на процесс принятия решений. Скорее, мы должны спросить: «Помогают ли группы определенного размера решить проблемы, выявленные в ходе этого процесса?»
  • Группы должны иметь представительство по рангам (т.д., во всех группах среднего уровня должны быть лица, имеющие право на руководящие роли)
  • Лидерство в группах среднего звена будет получать компенсацию, но характер этой компенсации еще предстоит определить
  • Мэри Клевенджер-Брайт
  • Линн Дитрих
  • Кэти Хедрик-Тейлор
  • Мартин Хауэлл
  • Тэмми Джез
  • Кэтлин Дж. Куль
  • Кэтлин Артман Микер
  • Джессика Ригби
  • Элизабет А. Сандерс
  • Манка Варгезе
  • Джой Уильямсон-Лотт
  • Кеннет Зейхнер

Контекст усилий по реорганизации 2012 года
  • В 2012 году Совет Европы начал процесс реорганизации, который привел к роспуску бывших «зон». Для многих преподавателей, сотрудников и студентов реорганизация 2012 года имела непредвиденные последствия. После реорганизации в 2012 г. было поднято несколько ключевых проблем, которые были выявлены в Десятилетнем обзоре:
    • Отсутствие «дома» или идентичности для преподавателей и студентов
    • Отсутствие коммуникативных механизмов для А.D.s и руководство колледжа по вопросам, затрагивающим более одной программы, но не затрагивающим весь факультет
    • Отсутствие наставничества и социализации младших преподавателей
    • Отсутствие четких коммуникационных механизмов, связанных с учебной нагрузкой, выпуском курсов и потребностями в обучении (классники и т. д.)
    • Мало возможностей для планирования курсов внутри программ и между ними
    • Трудности с доведением нашей структуры до внешней аудитории
    • Путаница в ролях и функциях подразделений
    • Мало механизмов для предложения новых должностей, найма и т. д.
    • Отсутствие поддержки мелких программ
  • С новым руководством колледжа, новыми программами и притоком новых преподавателей у Совета Европы есть идеальная возможность завершить реорганизацию, начатую в 2012 году, и учесть уроки, извлеченные с 2012 года.

Текущая 2016 Реорганизация
  • В ответ на опасения, высказанные преподавателями, сотрудниками и студентами по поводу текущей структуры Совета Европы, три старших члена Колледжа вызвались возобновить процесс реорганизации:
    • Манка Варгезе, президент факультета 2015-2016
    • Джой Уильямсон-Лотт, заместитель декана последипломного образования
    • Мартин Хауэлл, помощник декана по академическим и студенческим вопросам
  • Организационное превосходство UW было призвано облегчить текущую работу по реорганизации.
  • Был сформирован комитет для представления различных точек зрения, ролей и рангов в Совете Европы:
    • Мэри Клевенджер-Брайт, Линн Дитрих, Кэти Хедрик-Тейлор, Мартин Хауэлл, Тэмми Джез, Кэтлин Дж. Кул, Кэтлин Артман Микер, Джессика Ригби, Элизабет А. Сандерс, Манка Варгезе, Джой Уильямсон-Лотт, Кеннет Зейхнер

Работа Реорганизационной комиссии в 2016 году

Комитет по реорганизации собирался два раза в месяц в течение весеннего квартала, а летом 2016 года провел серию из четырех четырехчасовых заседаний.При содействии отдела организационного совершенства комитет предпринял следующие шаги:

  • Определение проблем, требующих решения: Комитет рассмотрел отчет о самостоятельных занятиях Колледжа, беседы на выездных семинарах преподавателей и опыт работы в Колледже. Были определены ключевые проблемы, требующие решения, и Комитет сосредоточился на четырех ключевых вопросах:
    1. Как Колледж может организовать свои академические программы, административные функции и структуру управления, чтобы максимизировать эффективность, сотрудничество и общение?
    2. Где происходит совместная синергия, которая может максимально использовать существующие ресурсы факультета?
    3. Как можно интегрировать интересы/потребности программы бакалавриата и профессиональной подготовки в разделы академической программы, которые по большей части сосредоточены на последипломном образовании?
    4. Учитывая обсуждения по созданию групп среднего размера: Какие группы рекомендуются? Что мы перестаем делать в нынешних группах и что начинаем делать в новых группах? Что такое роли и обязанности?
  • Разработка устава группы: Устав группы был разработан, чтобы ответить на четыре вопроса, указанных в пункте 1, и направить процесс реорганизации. UW OE способствовала разработке устава. Совет факультета и руководство колледжа рассмотрели устав.
  • Составление «должностных инструкций» для групп среднего уровня: Работа групп среднего уровня определяла решения на протяжении всего процесса реорганизации. Комитет разработал «описание должностных обязанностей», чтобы определить работу, которая будет выполняться в группах среднего уровня, и начать процесс разграничения обязанностей между программой, группой среднего уровня и отделом. В описании работы основное внимание уделялось:
    1. Поддержка колледжа: обеспечить академический дом и идентичность, голос для небольших программ, платформу для бизнеса CoE
    2. Содействие межпрограммному сотрудничеству: принятие политики CoE, разработка учебного плана, «взгляд с высоты птичьего полета» на такие вопросы, как P&T
    3. .
    4. Вспомогательный факультет: наставничество, идентичность, сотрудничество
    5. Поддержка студентов: принадлежность к более широкому сообществу, междисциплинарное сотрудничество

    Должностная инструкция была составлена ​​и передана заинтересованным сторонам Совета Европы. Совет факультета и ASCE рассмотрели и предоставили отзывы. Описание должностных обязанностей также было представлено на майском собрании преподавателей Совета Европы и на встрече сотрудников Совета Европы.

  • Определение основных критериев для принятия решений о структуре групп среднего уровня: Комитет определил критерии, которые могут повлиять на формирование групп среднего уровня. Возможные критерии включали:
    1. Количество студентов
    2. Количество факультетов
    3. Объем/вид исследования
    4. Общие обязанности по курсу
    5. Интеллектуальная принадлежность
    6. Внешняя аудитория
    7. Цель программы (присужденная степень, сертификат и т. д.))
    8. Партнерства/отношения (школьные округа, университеты)
    9. Исследовательские центры
    10. Тематическая принадлежность

    Эти критерии были представлены группам заинтересованных сторон Совета Европы (преподавательский состав, ASCE). Группам было предложено ранжировать три основных критерия. Между группами возник консенсус относительно (а) интеллектуальной принадлежности, (б) цели программы и (в) внешней аудитории. Комитет по реорганизации рассмотрел все предложения заинтересованных сторон, ранжировал критерии и отдал приоритет интеллектуальной принадлежности и внешней аудитории.

  • Приведение в действие приоритетных критериев: Комитет по реорганизации использовал должностную инструкцию группы среднего уровня для ввода в действие двух приоритетных критериев (интеллектуальная принадлежность и внешняя аудитория). Мы также попросили преподавателей операционализировать критерии, рассказав нам, как выглядит интеллектуальная принадлежность. На протяжении всего этого процесса комитет боролся за сужение определения групп среднего уровня. На этом этапе была введена концепция групп особых интересов (SIG).Мы использовали критерии, чтобы начать видение потенциальных групп среднего уровня, которые соответствовали бы этим критериям.
  • Выявление противоречий в ценностях и вопросов для обсуждения:
    1. Должны ли группы среднего уровня отдавать приоритет тесной тематической согласованности или междисциплинарной координации?
    2. Насколько важно равенство с точки зрения размера группы/количества преподавателей?
    3. Должны ли мы отдавать приоритет внутренним операциям или внешней аудитории? Как мы можем убедиться, что наша организация имеет смысл для потенциальных студентов, преподавателей и сотрудников? Как веб-представительство помогает нам?
    4. Чему можно научиться у подобных институтов? Насколько мы должны сосредоточиться на том, что существует в настоящее время, по сравнению с тем, что уже существует?что может или должно существовать? Как мы организуем работу, ориентированную на будущее?
    5. А как насчет человек из , которые были наняты из-за их междисциплинарной работы, и тех, кто охватывает несколько программ?
    6. Как насчет программ , которые пересекают несколько потенциальных групп среднего уровня?
    7. Какова роль лидера?
    8. Как быстро должен произойти этот переход? Как мы взвешиваем преимущества быстрого предоставления этой информации будущим студентам и нанятым преподавателям по сравнению с медленным распространением этой информации?необходимость тратить время на создание структур?
  • Определение операционных допущений:
    1. Обучение на бакалавриате ожидается во всех группах среднего уровня.
    2. Финансовые соображения на уровне колледжа допускают не более четырех групп среднего уровня
    3. Группы должны иметь примерно одинакового размера, но размер группы не должен влиять на процесс принятия решений. Скорее, мы должны спросить: «Помогают ли группы определенного размера решить проблемы, выявленные в ходе этого процесса?»
    4. Группы должны иметь представительство по рангам (т.д., во всех группах среднего уровня должны быть лица, имеющие право на руководящие роли)
    5. Лидерство в группах среднего звена будет получать компенсацию, но характер этой компенсации еще предстоит определить
  • Предложение групп среднего уровня: Летом 2016 года комитет провел серию упражнений по выявлению потенциальных групп среднего уровня. Мы следовали многоэтапному процессу:
    1. Проанализирована структура 10 равноправных учебных заведений (Колумбия, Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе, Калифорнийский университет в Беркли, Стэнфорд, Университет Колорадо, Университет Иллинойса, Университет Мичигана, Университет Пенсильвании, Университет Висконсина, Вандербильт)
    2. Открытая сортировка: в небольших группах члены комитета пытались разделить программы на группы среднего уровня. Цель этого упражнения состояла в том, чтобы определить напряженность и проблемы в сортировке.
    3. Сортировка по интеллектуальной принадлежности: в небольших группах комитет попытался отсортировать программы по интеллектуальной принадлежности. Этот процесс привел к одному ключевому выводу: было трудно создать группы примерно одинакового размера, если рассматривать только интеллектуальную принадлежность. Мы также определили некоторые философские противоречия между интеллектуальной принадлежностью и совместной работой (например, как должны быть связаны в структуре преподаватели, которые участвуют в трех программах TEP?)
    4. Сортировка по внешней аудитории: комитет чувствовал себя наиболее энергичным при сортировке по внешней аудитории.Этот процесс, казалось, прояснил миссию групп среднего уровня.
    5. Распределение на три группы: Комитет разделил академические программы Колледжа на три группы, чтобы заставить нас отказаться от знакомых четырех групп, которые у нас были в прошлом, и искать большего интеллектуального единства в Колледже.
    6. Уточнение с тщательным вниманием к количеству преподавателей: комитет рассмотрел каждую предыдущую итерацию сортировки и принял во внимание количество отдельных преподавателей в программах
  • Обмен предложениями с преподавателями, сотрудниками и студентами: Мы определили три многообещающих варианта реорганизации Совета Европы.Мы делимся ими с помощью опроса Qualtrics и просим преподавателей и сотрудников внести свой вклад в течение августа 2016 года. Варианты будут предоставлены студентам осенью 2016 года. У каждого варианта есть свои плюсы и минусы, но варианты были тщательно разработаны, чтобы соответствовать различным установленным критериям. по преподавателям, сотрудникам и студентам. Руководство комитета (Джой и Марти) организовало встречи с директорами Совета Европы по финансам, персоналу, TEP, преподавателями программы бакалавриата, комитетом руководства колледжа, сотрудниками и студентами.
  • Описание плана и графика перехода: Реорганизация 2016 года тщательно планируется, чтобы обеспечить успешный переход. Комитет вновь встретится с преподавателями и деканом на осеннем выездном семинаре. Предложение будет доработано на основе отзывов преподавателей, сотрудников и студентов. Осенью 2016 г. будет предложено голосование. Зимой и весной 2017 г. будут приняты решения относительно руководства, вознаграждения, графиков собраний и объема работ. Комитет приступит к разработке плана перехода осенью 2016 года и проведет плавный запуск зимой 2017 года. Мы понимаем, что все интимные вопросы реорганизации еще не решены, но мы понимаем, что сообщество нашего колледжа стремится двигаться вперед.

Комитет по реорганизации вел обширный учет своей деятельности. Ознакомьтесь с повесткой дня наших собраний, заметками, фотографиями и другими элементами здесь (для получения доступа вам может потребоваться войти в систему, указав свой UWNetID и пароль).

Опция папоротника

Вариант с лососем

Бирюзовый вариант

Академическая реорганизация – Академические вопросы – Иллинойский университет в Спрингфилде

Обзор

Текущий экономический кризис и связанные с ним проблемы с бюджетом в университетах требуют от нас быть открытыми для более радикальных и быстрых изменений, чем мы привыкли. Далее следует описание метода преобразования академической организации университета в соответствии с текущим способом интеллектуального исследования, который является более широким, более индивидуалистическим и более междисциплинарным, чем предыдущие способы, и в то же время для сохранения университетских ресурсов. » (Капальди, 2009, стр. 19)

Десять лет спустя смена парадигмы продолжается. Способ интеллектуального исследования продолжает двигаться в направлении междисциплинарного и командного исследования как грандиозных проблем, стоящих перед планетой, так и менее сенсационных, но насущных проблем, связанных с повседневной индивидуальной и общественной жизнью.Дизайн и системное мышление наряду с высокоэффективной педагогикой продолжают трансформировать природу преподавания и обучения. Сам процесс преподавания и обучения претерпевает трансформацию, поскольку традиция предоставления знаний только посредством лекций уступает место практическому применению знаний, навыков и компетенций. «Пространства между дисциплинами» становятся потенциальными источниками решений наших самых хронических и не поддающихся решению проблем, и перед университетами все чаще ставится задача играть более активную роль в поддержке развития здоровых и продуктивных местных и региональных сообществ с помощью экономических развития и социальных инноваций.

Аналогичным образом, бюджетные условия в государственных высших учебных заведениях продолжают нарушаться всевозможными непредвиденными и зачастую неконтролируемыми внешними воздействиями. Демографические данные населения указывают на то, что в ближайшем будущем количество потенциальных студентов сократится. Давнее мнение о том, что высшее образование служит общественному благу, было переосмыслено многими, чтобы предположить, что высшее образование служит частному (индивидуальному) благу. В результате экономическая поддержка высшего образования постепенно перешла от государства к личности, и эта тенденция привела к возникновению значительной студенческой задолженности по окончании учебы. Доступность и доступность государственного высшего образования снижается, даже несмотря на то, что данные показывают четкую и значительную отдачу от этих инвестиций на протяжении всей жизни.

СИЮ не застрахован от этих и других тенденций. Вопрос не в том, сохранятся ли эти и другие тенденции — они будут. Высшее образование встроено в постоянно меняющийся мир, а изменения — это данность. Вопрос заключается в том, будет ли UIS смелым и активным в представлении будущего, которое позволит нам выполнить нашу миссию по предоставлению студентам первоклассного образовательного опыта в классе и вне его, а также продемонстрировать рациональное использование университетских ресурсов.Обладает ли СИЮ волей и смелостью действовать в соответствии с общей миссией, видением и ценностями, отраженными в Стратегическом компасе, для создания академической и интеллектуальной среды, которая лучше подготовит наших студентов к жизни? Реагируют ли и как члены университетского сообщества на возможности и вызовы академической реорганизации, определит ответ на этот вопрос.

Не заблуждайтесь, предпоследней целью академической реорганизации является академическое возрождение .Основная ценность сохранения университетских ресурсов заключается в том, насколько эти сэкономленные ресурсы реинвестируются для повышения качества академического предприятия. Элизабет Капальди (2009 г.) написала убедительную статью под названием «Интеллектуальная трансформация и экономия бюджета за счет академической реорганизации», основанную на ее опыте в качестве ректора Университета штата Аризона. Из этой статьи следует сделать один важный вывод, который мы всегда должны держать в центре нашего внимания, изучая этот путь: академическая реорганизация должна улучшить положение организации, чтобы повысить ее способность выполнять заявленную миссию.Хотя бюджетная экономия может быть реализована, движущая мотивация должна состоять в том, чтобы оживить качество преподавания и обучения, которое учебное заведение предоставляет студентам, работающим специалистам и другим составляющим.

Почему сейчас?

  1. Результатом Стратегического компаса UIS 2028 стали совместно принятые заявления о миссии, видении и ценностях, которые поддерживают усилия по предоставлению нашим учащимся первоклассного образовательного опыта как в классе, так и за его пределами.С всеобъемлющей целью Стратегического компаса предоставить каждому учащемуся первоклассный образовательный опыт, Отдел по академическим вопросам разработал несколько связанных тактических планов, которые будут: создавать культуру, которая ценит инновации и творчество в преподавании и обучении ; содействовать разработке новых и обновленных академических программ ; и создать новые интеллектуальные синергии посредством академической реорганизации .
  2. Высшее образование переживает смену парадигмы, в ходе которой претерпевают трансформацию устоявшиеся представления о преподавании и обучении, научных исследованиях и работе с общественностью. Наше понимание эффективного преподавания и обучения выходит далеко за рамки классической лекции в классе и переходит к множеству методов доставки в сочетании с интеграцией возможностей активного обучения. Сильно разрозненные исследования и стипендии уступают место более широким междисциплинарным группам ученых, которые ищут творческие решения самых насущных проблем дня. Наконец, влияние нашей информационно-пропагандистской деятельности и услуг все чаще рассматривается через призму экономической, предпринимательской и социальной инновационной деятельности.
  3. Литература по высшему образованию изобилует примерами резких колебаний уровня государственной поддержки; самым последним из них было сокращение государственных ассигнований на 40%, с которыми столкнулась государственная система на Аляске. Хотя мы были и будем хорошими распорядителями наших ресурсов, мы должны стать более активными и целеустремленными в самоорганизации, чтобы как оживить наш академический портфель, так и реинвестировать сэкономленные доллары в академическое предприятие.

Трехфазный процесс

У меня есть обширный опыт реорганизации учебных заведений в нескольких учебных заведениях.Я видел, как реорганизации давали сбои, и я наблюдал реорганизации, которые приводили к трансформационным результатам, в которых влияние реорганизованных подразделений оказывало мультипликативное воздействие на привлечение, удержание и выпуск студентов, которые были уникальным образом подготовлены к успеху на протяжении всей жизни. Когда процессы, использованные для достижения реорганизации, были рассмотрены критически, наиболее успешные усилия произошли в трех отдельных фазах ( Факультет , Подразделение и Школа ).

Не отвлекайтесь на дескрипторы «подразделение» и «школа». В этом использовании подразделение — это термин для обозначения временного (приблизительно один год) назначения, означающего, что имеет место обширное планирование для поддержки и обоснования создания нового подразделения (отдела, подразделения, школы или колледжа). Точно так же термин «школа» является широким термином, используемым для обозначения создания новой единицы, достигнутой путем реорганизации других существующих единиц или частей единиц. Новыми единицами могут быть отделы, подразделения, школы или колледжи.

Три фазы описаны ниже в отношении общего описания того, какие функции сосредоточены на каждой фазе, а также нескольких информационных элементов, описывающих конкретные шаги, которые отмечают начало и конец каждой фазы.

  1. Фаза 1: «Факультет…» Начинается с бесед между преподавателями из разных подразделений, которые видят и стремятся изучить потенциальную учебную, научную и информационно-пропагандистскую синергию, которую можно использовать для предоставления студентам уникального образовательного опыта, который лучше подготавливает их к возможности на всю жизнь.
    1. Преподавательский состав, желающий организовать диалог « Факультет », должен из вежливости проинформировать деканов подразделений, участвующих в этом первоначальном исследовании. Этот обмен информацией с деканами осуществляется не с целью одобрения или разрешения, а для обеспечения открытого общения и прозрачности.
    2. Всегда будет больше причин ничего не делать, чем измениться. Вопрос в том, являются ли причины для изменений более убедительными (предлагают более светлое и более успешное будущее для вас и ваших учеников), чем статус-кво.
    3. Этап « Факультет » заканчивается, когда принимается решение, что либо обсуждение недостаточно достойно для продолжения, либо официально добиваться признания в качестве « Подразделения » от VCAA & Provost. Запрос на признание принимает форму концептуального документа, и для перехода к этапу « Division Of » требуется одобрение.
    4. Образцы концептуальных документов, разработанных в Университете штата Южная Дакота, размещены на веб-сайте, чтобы у вас были примеры для работы.Эти примеры не являются предписывающими, а предназначены для предоставления соответствующих идей и информации, которые могут быть представлены в концептуальном документе. Также могут быть другие примеры, которыми можно руководствоваться при разработке концептуального документа (см. COPLAC и UI BOT Peer Institutions).
  2. ЭТАП 2: «Подразделение…» Признание заявки на переход к этапу « Подразделение » является молчаливым одобрением концепции администрацией СИЮ. Утверждение необходимо для того, чтобы ценное время и усилия преподавателей не тратились на создание нового подразделения, которое не соответствует миссии СИЮ или Стратегическому компасу СИЮ.На этом этапе преподаватели, кафедры и деканы будут сотрудничать в разработке концепции междисциплинарного подразделения, разработав план и подготовив инфраструктуру, которая могла бы поддерживать вновь созданное подразделение. На этом этапе также возможно, что стороны решат, что дальнейшее изучение и развитие концепции нецелесообразно.
    1. На этом этапе факультет разработает инфраструктуру (учебная программа, научная деятельность, услуги, помещения, необходимые навыки преподавателей, устав и т.  д.).), которые будут необходимы для достижения распознавания новых единиц.
    2. Основное внимание на этом этапе уделяется установлению академических функций, которые должны быть достигнуты или улучшены путем создания нового подразделения. Административная структура, необходимая для выполнения плана выполнения функции, будет последней задачей рабочей группы. (Функция предшествует структуре.) (ПРИМЕЧАНИЕ: если вы начнете со структуры, вы никогда не доберетесь до функции)
    3. Группа поддержки академической реорганизации (ARTS) создана для создания единой системы поддержки рабочих групп.Описанная на веб-сайте VCAA, система ARTS предоставит рабочим группам всю информацию, необходимую для доступа к данным и их сбора, получения точного понимания институциональной и системной политики и процедур, получения поддержки и рекомендаций в планировании бюджета, а также любых других советов и советов, которые необходимы. необходимо или желательно. Поиск справки: ссылка на список членов группы поддержки академической реорганизации (ARTS) и описания их ролей поддержки
    4. Даже при правильном выполнении этот этап процесса может занять год или больше для успешного завершения. Сроки продвижения предложений будут сокращаться по мере того, как мы все будем набираться опыта.
  3. ЭТАП 3: Школа… Заключительный этап включает в себя получение официального признания и одобрения создания нового подразделения через структуры местного управления, от Совета попечителей UI и, если применимо, Совета по высшему образованию штата Иллинойс (IBHE). . Опять же, использование термина «школа» не предназначено для буквального понимания — новой единицей может быть кафедра, отделение, школа или колледж.Утверждение совета директоров является последним шагом в процессе реорганизации.

Существует тенденция полагать, что одобрение Совета знаменует собой конец интенсивных усилий со стороны преподавателей и администраторов. Это конец процесса создания, но он сигнализирует о начале реальной работы, необходимой для выполнения плана и выполнения обещания, связанного с конкретной реорганизацией. Я говорю это не для того, чтобы кого-то деморализовать, а для того, чтобы проинформировать вас о реалиях той работы, которую мы все собираемся приступить. В равной степени ужас и восторг. Страшно, потому что изначально это процесс, наполненный тоской и тревогой, связанный с двусмысленностью и неопределенностью. Волнующе, потому что у вас есть уникальная профессиональная возможность быть новаторским и творческим в разработке новых академических единиц, которые позволят СИЮ подготовить студентов, уникально подготовленных (привлеченных опытом и обладающих навыками гуманитарных наук) к будущему личному и профессиональному успеху.

Руководящие принципы

Я предлагаю следующие Руководящие принципы, которые помогут создать ясное и недвусмысленное понимание характера процесса и цели академической реорганизации.

  1. Этот процесс должен осуществляться преподавателями, если мы хотим максимально реализовать свой потенциал и предоставить нашим студентам первоклассный образовательный опыт. Нет скрытого мандата или предвзятой организационной схемы.
  2. Академическая реорганизация должна соответствовать Стратегическому компасу СИЮ (миссия, видение, ценности), а также стратегическим целям Отдела по академическим вопросам, Колледжа и, в некоторых случаях, подразделений (департаментов).
  3. Никакие разговоры об академической реорганизации не запрещены.
  4. Планирование, связанное с этапом процесса « Подразделение », должно быть всеобъемлющим, включая конкретные рекомендации по преподаванию и обучению, которые будут играть центральную роль в академических функциях нового подразделения. Другими словами, какие передовые средства обучения и обучения (если таковые имеются) потребуются для построения подразделения, чтобы оно было ориентировано на успех в будущем?

Часто задаваемые вопросы

1. Должны ли мы участвовать в этом процессе?

Это ваша возможность подумать и принять активное участие в формировании академической среды, которая позволит выполнить миссию предоставления каждому учащемуся первоклассного образовательного опыта.Выбор полностью за вами.

2. Что произойдет, если мы решим не участвовать в формировании нового отряда?

Некоторые подразделения достаточно велики и разнообразны, чтобы их можно было сохранить в их нынешнем виде (факультет) и местонахождении (колледж). Или они могут остаться отделом, но изменить местонахождение, стать частью отдела или школы в колледже и т. д.

Некоторые подразделения настолько малы, что сохранение их в качестве независимых автономных подразделений не оправдано ни с академической, ни с финансовой точки зрения.В случае, если они останутся независимыми в процессе реорганизации, администрация должна будет принять решения о том, как следует перенаправить подразделение/программу/факультет.

Многие из подразделений среднего размера недостаточно велики с точки зрения метрик, чтобы быть самостоятельными, но некоторые из них могут вырасти сами, чтобы добиться большего академического влияния. Будем надеяться, что многие из этих подразделений сформируют новый отдел, подразделение или школу вместе с другими союзными подразделениями. Если нет, возможно, потребуется принять решение о том, как перенаправить подразделение/программу/факультет.

3. Есть ли какие-либо запреты на предмет разговоров?

Вы можете свободно обсуждать любые потенциальные академические мировоззрения, какие пожелаете. Если вы заинтересованы в новом колледже, часть или все существующие колледжи должны быть реорганизованы. Точно так же я не ожидаю создания еще большего количества небольших подразделений. Вы можете свободно обсуждать эти вопросы, но вероятность того, что любые предложения, которые не отражают этих предположений, будет одобрена или введена в действие, меньше.

4. Что произойдет, если подразделения соберутся вместе и проложат путь вперед до того, как мы осознаем возможность и останемся позади?

Блог UIS Academic Reorganization позволит отдельным лицам инициировать беседы «Факультет » и публиковать мысли и идеи о текущих и потенциальных будущих беседах. Кроме того, в Интернете будет размещен список утвержденных рабочих групп Division Of и этапы их деятельности, чтобы все университетское сообщество могло видеть, кто с кем разговаривает.Кажется недальновидным и контрпродуктивным исключать любых потенциальных партнеров, особенно на ранних этапах исследования ( Факультет ).

5. Приведет ли реорганизация к сокращению преподавателей и сотрудников?

Данная реорганизация не направлена ​​на изменение текущей структуры штатного расписания преподавателей или сотрудников. Для преподавателей изменения, скорее всего, будут связаны с некоторыми изменениями в преподавании, стипендиях и обслуживании. Для сотрудников могут быть изменены местонахождение и основное направление работы, которую они должны выполнять.

6. Будет ли дополнительная поддержка со стороны администрации?

Поддержка будет предоставляться членами Группы поддержки академической реорганизации по мере необходимости. Кроме того, проректор и деканы будут периодически проводить дни открытых дверей в течение осеннего семестра 2019 года, чтобы дать преподавателям неформальную возможность задать вопросы, поделиться своими мыслями и идеями или узнать, что обсуждают другие группы. Даты, время и место проведения дней открытых дверей (с напитками) будут:

.
  • Вторник, 24 сентября, 15:30-17:00, адрес уточняется
  • Среда, 23 октября, 15:30-17:00, ресторан PAC
  • Вторник, 19 ноября, 15:30-17:00, ресторан PAC
  • Понедельник, 16 декабря, 15:30-17:00, ресторан PAC

7.Каковы сроки этой академической реорганизации?

У каждого будет окно, чтобы инициировать разговоры Факультета , которые приведут к планированию, связанному с фазой Подразделения . Процесс академической реорганизации завершается, когда изменения утверждаются BOT.

Общие сроки

Осень 2019:             Факультет – Разговоры

Весна 2020 г.:        Отдел планирования

Весна 2021:        Школа – одобрение

Деннис Р.Папини
Вице-канцлер по академическим вопросам и проректор

обновлено 12.07.2020

 

В чем разница между «Учреждение» и «Принадлежность» в форме подачи журнала?

У вас есть три вопроса. Давайте рассмотрим их один за другим, от большего к меньшему.

Учреждение и членство

Говоря неформально, эти термины часто используются как синонимы. Однако разница в том, что «Учреждение» — это исследовательская организация или университет, в котором вы в настоящее время работаете/учитесь, а «Принадлежность» — это описание вашей связи с организацией или университетом.При таком выделении «Учреждение» относится к названию университета/организации, а «Принадлежность» относится к отделу (или разделу, если в этом отделе несколько отделов).

Это различие проводится по разным причинам:

  • В случае, если исследование проводилось через организацию, отличную от нынешней организации (по какой-либо причине)
  • Чтобы позволить редактору журнала идентифицировать рецензентов, не принадлежащих к той же организации , во избежание конфликта интересов

Заявка на «Учреждение»

В поле «Учреждение» вы должны ввести название вашего нынешнего университета или организации, в которой вы учитесь или работаете, в зависимости от обстоятельств. .Как вы упомянули «компания», если вы работаете в корпоративной организации (на отраслевой должности), вам необходимо указать название этой организации.

Запись для «Аффилиация»

В поле «Аффилиация» вы должны ввести название вашего факультета в вашем университете/организации, и, если позволяет место, вы также можете указать название раздела. В этом случае вам нужно сначала указать название раздела, а затем название отдела с запятой, разделяющей их, например: [Название раздела], [Название отдела]

В основном вы должны предоставить свои входные данные в форме таким образом, чтобы, когда в статье появляются сведения о вашем имени и принадлежности, они читались в следующей последовательности: [Ваше имя], [Название отдела], [Название отдела], [Название учреждения]

Вы можете думать об этом как о предоставлении своего адреса в онлайн-форме доставки в следующей последовательности: Квартира, Здание, Комплекс, Улица, Район, Город

Надеюсь, это поможет. Для получения дополнительной информации о членстве вы можете найти следующие предыдущие интересующие вас запросы.

А для будущих материалов вы можете узнать больше о нашей службе отправки здесь: Editage Journal Submission

Всего наилучшего для вашей подачи!

Отчет о состоянии академической реорганизации – Блог канцлера

Процесс реорганизации продолжается. Мы дорабатываем и распространяем планы изменений программы с учетом отзывов заинтересованных сторон, которые мы по-прежнему приветствуем.

В процессе академической реорганизации есть много шагов и точек соприкосновения, некоторые из них прописаны в нашем коллективном договоре, некоторые определены рабочими документами групп избирателей и колледжей, некоторые уходят корнями в нашу постоянную практику кампуса, а другие требуются Высшим советом штата Иллинойс. Образование. Например, у преподавателей есть установленный контрактом срок в 90 дней для рассмотрения и обсуждения предложений по реорганизации — в данном случае по созданию школ. Этот срок может быть продлен до 120 дней по решению преподавателей, которых это затронет.Такое продление произошло для шести инициированных администрацией предложений, которые находились на рассмотрении.

После периода обсуждения и консультаций мы разрабатываем «планы изменения программы» (используя терминологию статьи 9 коллективного договора), который отражает окончательный вариант предложения после рассмотрения и рассмотрения всех отзывов, полученных на этапе обсуждения. . Каждый план изменения программы будет включать форму «разумного и умеренного продления» или RME.Многие в кампусе знакомы с процессом RME, который определен Советом по высшему образованию штата Иллинойс для модификации существующей программы или административной структуры.

Мы разослали RME и планы изменений программы для трех предлагаемых школ соответствующим академическим подразделениям, Сенату факультета, Совету выпускников и Ассоциации факультетов для второго этапа процесса проверки. Вы можете увидеть статус предлагаемых школ здесь.

Еще девять из предложенных школ прошли первый 90-дневный период проверки, и планы изменений программы находятся в разработке.И семь школ все еще находятся в процессе обсуждения и консультаций либо потому, что преподаватели проголосовали за продление, либо все еще находятся в пределах первоначального 90-дневного окна.

После того, как оба этапа проверки пройдены и получены отзывы, RME по запросу направляются в Совет попечителей, а затем в Совет по высшему образованию штата Иллинойс для утверждения.

Скорректированная временная шкала

Очевидно, что не все предложенные школы развиваются с одинаковой скоростью, чего и следовало ожидать.Хотя я надеялся, что все они будут готовы к 1 июля, теперь я верю, что некоторые из них будут реализованы позже. Это означает, что у нас, вероятно, будет смесь школ и факультетов одновременно, по крайней мере, в первой половине следующего учебного года. Это нормально и отражает время, необходимое для вдумчивого обсуждения в кампусе. Это движение и приверженность процессу, которые являются наиболее важными.

На самом деле было неверно сообщено, что мы собираемся вынести RME на апрельское собрание правления для рассмотрения.Мы вынесем их на рассмотрение правления после рассмотрения «второго этапа», не торопя процесс.

Всякий раз, когда они их получают, попечители указывают, что они сделают их рассмотрение приоритетом. Как правило, правление не участвует в процессе утверждения RME. Тем не менее, попечители играют решающую роль в процессе рассмотрения и утверждения, учитывая важность нашего смелого пути вперед.

Мы оцениваем влияние графика проверки, а также наших прогнозов зачисления на планирование бюджета на следующий год.Мы должны помнить, что реорганизация заключается не в сокращении бюджетов, а в реинвестировании средств, которые мы можем сэкономить за счет сокращения административных расходов. Речь также идет о согласовании интересов преподавателей, учебных программ и студентов с целью продвижения существующих и новых программ, исследований, стипендий и творческой деятельности. Чем раньше мы сможем сэкономить, тем быстрее мы сможем расширить наши программы.

Между прочим, я должен отметить, что также неверно сообщалось, что мы попросили деканов подготовиться к сокращению бюджета.Мы попросили деканов эффективно планировать 2018-2019 учебный год, но особо отметили, что не просим их планировать сокращения в настоящее время. Это не должно быть неправильно истолковано как сигнал о том, что мы считаем, что у нас не будет серьезных бюджетных проблем в 2019 финансовом году, но мы тщательно работаем над оценкой нашей ситуации. Чтобы помочь в этом процессе, мы вскоре созовем комитет канцлера по бюджету и планированию для его вклада и точки зрения.

Структура колледжа

Несмотря на то, что мы работаем над процессом реорганизации школы в соответствии с нашими договорными обязательствами и обязательствами в отношении кампуса, мы можем продвинуться вперед с некоторыми частями, которые не требуют такого же уровня проверки.

Например, мы можем переименовать колледжи до создания предложенных новых школ. Мы планируем внести изменения в названия колледжей, чтобы они вступили в силу к 1 июля. Вот текущие изменения:

  • Сельскохозяйственные науки становятся сельскохозяйственными и биологическими науками
  • Applied Arts and Sciences становится Health and Human Services
  • Бизнес становится бизнесом и аналитикой
  • Образование и социальные службы остаются колледжем до тех пор, пока не будет создана Педагогическая школа
  • .
  • Инженерное дело становится наукой, технологией, транспортом, инженерным делом и математикой

Предлагаемые изменения в названиях колледжей будут осуществлены в рамках установленного процесса RME кампуса, который включает рассмотрение колледжами, Сенатом факультета и Советом выпускников.

Вы заметите, что в списке отсутствуют три текущих колледжа. Пожалуйста, продолжайте читать.

План финансовой устойчивости, утвержденный Попечительским советом в июле 2017 г., предусматривает сокращение количества академических колледжей на один. В плане говорилось о нескольких возможностях слияния Колледжа наук с другими колледжами.

В соответствии с целью Плана финансовой устойчивости мы готовим RME, который административно переместит факультеты нынешнего Колледжа наук в два переименованных колледжа: один — сельскохозяйственный и биологических наук, а другой — науки, технологий, транспорта, инженерии. и математика.Эти академические подразделения останутся независимыми отделами в ожидании результатов более широкого обзора планов изменения программы.

В свете предлагаемого изменения названия с Колледжа прикладных искусств и наук на Колледж здравоохранения и социальных служб, мы также предложим, как часть RME, административный перевод нескольких нынешних факультетов CASA в колледжи, которые предоставляют более сильное соответствие программ (например, Школа архитектуры и факультеты, связанные со Школой транспорта).

В плане финансовой устойчивости также указывалось, что мы изучаем возможность создания нового колледжа путем слияния нашего нынешнего колледжа массовых коммуникаций и медиаискусства с изобразительным и исполнительским искусством, а также архитектурой и дизайном. В то время как предложения администрации по реорганизации объединили все эти подразделения в две школы в рамках Колледжа социальных, гуманитарных наук, средств массовой информации и искусств, я понимаю, что преподаватели выступают с предложением об отдельном колледже, очень похожем на то, что было предложено в плане финансовой устойчивости. .Я приветствую возможность обсудить это предложение с преподавателями и другими заинтересованными сторонами. Если такой план осуществится, нынешний колледж массовых коммуникаций и медиаискусства будет переименован, чтобы соответствовать этой новой структуре. Мы отложим переименование Колледжа свободных искусств в ожидании результатов этого разговора.

Возможно, некоторые департаменты будут обеспокоены расположением своих колледжей, учитывая новые названия колледжей, но мы ожидаем, что эти проблемы будут решены в процессе изменения школьной программы/процесса RME.

Движение вперед

Опять же, пожалуйста, помните, что переименование и слияние колледжей не связаны с планами изменения программы, которые создадут школы. Но нам нужно начать сейчас, чтобы продвигаться вперед с инициативами по набору студентов, маркетингу и сбору средств и подготовить почву для будущего. И нам нужно начать думать о кадровых и площадных потребностях для тех подразделений, которые переедут 1 июля.

Я знаю, что это очень сложно переварить. Академическая реорганизация сложна и состоит из многих движущихся частей.Каким бы ни был результат процесса реорганизации, я полон решимости работать с сообществом кампуса, чтобы обеспечить плавный переход, в центре которого будут служить нашим студентам. Пожалуйста, помните, что предлагаемая реорганизация носит административный характер и не меняет предлагаемые нами программы. Очень важно, чтобы мы информировали наших нынешних студентов и заверяли их в том, что программы, на которые они записались, будут доступны для них, поскольку мы продолжаем меняться, вводить новшества и расти.

Я по-прежнему благодарен за вдумчивые обсуждения, которые происходят, когда мы возрождаем SIU, и я по-прежнему рад возможностям, которые он предоставляет нашим студентам и преподавателям.

Колледжи и организационная структура университетов — советы управляющих, президент, преподаватели, администрация и персонал, студенты, перспективы на будущее

Организационные структуры американских колледжей и университетов заметно различаются в зависимости от типа учреждения, культуры и истории, но при этом они имеют много общего. В то время как частный гуманитарный колледж может иметь большой попечительский совет, а государственный исследовательский университет, входящий в государственную систему, не имеет собственных попечителей, подавляющее большинство государственных и частных университетов контролируются институциональным или общесистемным управляющим советом.Это несколько парадоксальное сочетание самобытности и единообразия отражает уникальные характеристики отдельных колледжей и университетов, а также среду общих задач (включая стратегическое планирование, финансовый надзор, планирование учебных программ и дела студентов), характерную для американских высших учебных заведений. Специалисты в области высшего образования рассматривают многие аспекты частных колледжей и университетов как существенно отличающиеся от государственных университетов. Тем не менее опора на бюрократические организационные структуры и вера в исследования, продвинутое обучение и обслуживание в учреждениях обоих типов формируют многие аспекты структур управления государственными и частными университетами довольно единообразным образом.

Организационная структура колледжей и университетов является важным, но не единственным ориентиром в институциональной деятельности. Ученые в области высшего образования разработали множество многомерных моделей организационного поведения, которые также проливают свет на структуру и процессы колледжей и университетов. Многомерные модели пытаются объяснить организационное поведение в разных институциональных типах и в различных институциональных видах деятельности. Модели несколько различаются по количеству включенных измерений, от J.Три измерения Виктора Болдриджа (бюрократическое, коллегиальное и политическое) и четырехугольная рамка Ли Болмана и Терренса Дила (структурное, кадровое, политическое и символическое) к пяти измерениям Роберта Бирнбаума (бюрократическое, коллегиальное, политическое, анархическое и кибернетическое) . Эти модели весьма полезны при осмыслении организационной структуры и процессов в колледжах и университетах. В одном и том же учреждении может наблюдаться бюрократический иерархический процесс принятия решений в его центральной администрации и коллегиальный процесс в его академическом сенате.Это сочетание организационной структуры и процессов, формирующих поведение колледжей и университетов.

Государственные и частные колледжи и университеты всех типов включают ключевые структуры власти, включая совет управляющих, президента или канцлера, когорту административных лидеров и академический сенат. В государственных учреждениях эти основные организационные единицы сотрудничают с такими внешними органами власти, как государственные и федеральные политические лидеры, общественные организации и представители общественности, а также деловые круги и благотворительные фонды.Эти внешние организации регулярно взаимодействуют с политикой и процедурами внутренних организационных структур университета и формируют их.

Степень единообразия в частных и государственных организационных структурах колледжей и университетов определялась характером требований к системе высшего образования с середины двадцатого века. Хотя ключевые структуры управления колледжами и университетами существовали до начала двадцатого века, большинство ученых согласны с тем, что полномасштабная многогранная организационная структура университета не была реализована до появления исследовательского университета. Вторая Мировая Война.В 1963 году тогдашний президент системы Калифорнийского университета Кларк Керр описал послевоенный американский университет как мультиверситетов . Термин охватывал все более сложные организационные и управленческие структуры, необходимые для согласования постоянно расширяющейся среды задач.

Советы управляющих

Правление университета, также известное как попечители, регенты или совет посетителей, обладает фундаментальной юридической властью над университетом. Власть управляющего совета возложена на него государством, в котором находится школа, или, особенно в случае более старых, частных учреждений, юридически обязательными королевскими или колониальными хартиями. Как государственные, так и частные управляющие советы обычно состоят из попечителей-граждан. В публичном случае эти попечители часто являются политическими назначенцами, которые служат фундаментальной связью между учреждением и государственными и национальными политическими структурами.

В Соединенных Штатах традиция непрофессионального надзора за колледжами и университетами восходит к основанию Гарвардского колледжа в 1636 году. Последующие частные колледжи приняли эту форму управления, которую Верховный суд США признал конституционной в своем решении Дартмутского колледжа от 1819 года.Государственные колледжи и университеты последовали их примеру, хотя со стороны общественности роль губернаторов в назначении попечителей и ключевая роль законодательного финансирования в институциональном развитии означали, что штаты играют центральную роль в управлении учреждениями. Федеральное правительство оказало влияние на организацию высшего образования в первую очередь посредством законодательства — Законов Моррилла, Законов о высшем образовании и Закона о высшем образовании. Билл, например, который укрепил децентрализованное управление и, следовательно, авторитет институциональных управляющих советов как в государственных, так и в частных учреждениях.Как заметил Джон Миллет, «давно было очевидно, что именно правительства штатов, а не федеральное правительство, несут основную власть и ответственность за высшее образование в Соединенных Штатах» (стр. 1).

Члены совета управляющих в государственных учреждениях обычно попадают к столу попечителей одним из четырех способов: прямое назначение губернатором; назначение по должности; назначение губернатора подлежит утверждению законодательным собранием штата; и реже, выборы всенародным голосованием.Члены правления государственного университета представляют граждан штата, и условия их службы часто определяются уставом учреждения или конституцией штата. Частные советы, как правило, бессрочные, а новые попечители выбираются членами постоянного совета. В то время как частные колледжи и университеты значительно выигрывают от государственных субсидий и поддержки, частные советы не подвергаются такой же степени внешнего контроля или вмешательства, как государственные советы.

Формальные обязанности советов управляющих университетов значительны, хотя их немного.Они включают сохранение устава университета; институциональные оценки эффективности; сбор средств; связь с внешними агентствами и политическими органами; утверждение бюджета; надзор за политикой кампуса и инвестиционными стратегиями; и, возможно, самое главное, найм и оценка текущей работы президента университета.

Из-за своей заметности, символической важности и контроля над политикой, имеющей большое политическое значение, в последние два десятилетия двадцатого века советы государственных университетов стали подвергаться растущим вызовам со стороны самых разных интересов.Эти проблемы сопровождались требованиями беспристрастных назначений в правление и попечителей, которые в большей степени представляли бы общество в целом, а также призывами к более тщательному изучению потенциальных конфликтов интересов. Советы также столкнулись с проблемами со стороны губернаторов и законодателей, обеспокоенных самыми разными вопросами, от роста затрат до идеологии факультета. Реакцией на возросшее давление на советы управляющих стало стремление к совершенствованию программ обучения доверенных лиц в нескольких штатах в стремлении к более открытым и эффективным процессам управления.Учитывая его бесчисленные обязанности и полномочия, можно привести веские аргументы в пользу того, что правление является самым влиятельным управляющим агентом современного университета.

Президент

Связующим звеном между высшим учебным заведением и его руководящим советом является высшее исполнительное должностное лицо, президент или канцлер. Президент обеспечивает общее руководство учреждением и возглавляет его академические и административные бюро. Президент обычно тесно сотрудничает с ректором, отвечающим за академические вопросы, и финансовым директором, который наблюдает за фидуциарными операциями учреждения.Президент выступает в качестве ведущего сборщика средств, а также в качестве ключевого представителя университета и его академического сообщества для внешних агентств и субъектов. Обязанности президента включают создание положительного общественного имиджа учебного заведения как места высшего образования, поддержание тесных отношений с руководящим советом учреждения для продвижения повестки дня президента, а также формирование точек соприкосновения и достижение согласия со всем университетским сообществом и его составляющими.

После Второй мировой войны работа президента университета стала значительно более сложной и во многих отношениях более ограниченной.Власть президента была подорвана, поскольку советы и внешние субъекты получили более легитимные роли в управлении университетами. Удовлетворенность президентом снизилась, а средний срок пребывания на посту президента короче, чем до Второй мировой войны.

Ни одна обязанность не отнимает у современного президента больше времени и энергии, чем его или ее роль главного сборщика средств в учреждении, задача, которая становится особенно сложной, поскольку требует длительного времени вдали от учреждения. В то время как сбор средств для президента был функцией частных университетов на протяжении веков, появление значительного сбора средств в государственных университетах в 1980-х и 1990-х годах стало важным событием.Из-за уменьшения государственной и федеральной поддержки в последние годы государственные университеты были вынуждены брать на себя более значительную долю собственного финансирования, при этом важную роль в этом процессе играло развитие.

Факультет

Официальным руководящим органом факультета на институциональном уровне является академический сенат, орган, обычно состоящий из штатных и бессрочных преподавателей различных дисциплин и профессиональных школ. Сенат факультета и сопутствующие ему комитеты обеспечивают связь избранных преподавателей с советом университета и президентом.Основная функция сената — представлять голос факультета в вопросах управления университетом.

Каждая школа или колледж в университете находится под руководством декана. Председатель или заведующий отделом наблюдает за отдельными отделами обучения. Преподаватели оцениваются в порядке убывания как профессор, доцент, доцент и преподаватель. Преподаватели различных рангов могут быть или не быть штатными, в зависимости от учреждения. Преподаватели могут быть уволены со своих постов до тех пор, пока им не будет предоставлен срок пребывания в должности, термин, обозначающий меру академической гарантии занятости, которая достигается за счет сочетания продемонстрированного преподавательского, исследовательского и служебного вклада.Преподаватели обычно имеют значительное влияние на наем новых преподавателей, процедуры пребывания в должности и продвижения по службе, учебную программу университета и требования к выпускным, а также критерии приема.

В то время как роль факультета в управлении когда-то была в основном консультативной, со временем факультет стал все больше участвовать в формировании политики. Во многих случаях факультет обладает значительной властью над академическими делами. Представители факультета часто встречаются в советах управляющих на формальных или неформальных (без права голоса) позициях. Формальные полномочия факультета могут быть закреплены в институциональных уставах или в постоянно действующих правилах институциональных руководящих советов.

Ряд других факторов и неформальных соглашений определяют степень участия преподавателей в делах вуза. Многие колледжи и университеты привержены процессу совместного управления, который включает преподавателей в различные аспекты принятия институциональных решений. Коллегиальные отношения между сенатом факультета и президентом колледжа или университета являются ключевым компонентом совместного управления, как и отношения между сенатом факультета и советом управления вуза.Авторитет факультета также определяется силой и репутацией академических отделов и руководства факультетов, а также символической важностью факультета как преподавателей и производителей знаний, а также легитимностью, обеспечиваемой профессиональным опытом отдельных преподавателей.

Национальные организации также вносят свой вклад в легитимность и организационное положение американской профессуры. Среди них наиболее известной является Американская ассоциация университетских профессоров (AAUP).Основанная в 1915 году для продвижения коллективных интересов, идеалов и стандартов молодой университетской профессуры, AAUP с тех пор стала наиболее известна своей ролью в защите академических свобод и пребывания в должности. Наиболее четкое изложение этой роли AAUP можно найти в его декларации Заявление о принципах академической свободы и пребывания в должности (1995). Со временем AAUP разработала инициативы по другим аспектам жизни преподавателей, включая совместное управление университетом.В последние два десятилетия двадцатого века исследования профессорско-преподавательского состава обратили внимание на быстрый рост процентной доли преподавателей, не имеющих штатного и нештатного контракта, в колледжах и университетах, сдвиг, имеющий серьезные последствия для организационной структуры и управления этими учреждениями. .

Администрация и персонал

Внутренняя администрация университета состоит из двух взаимосвязанных административных групп: одна отвечает за надзор и управление академической деятельностью; другому поручено институциональное управление. Академическая и институциональная администрации часто конфликтуют друг с другом. Рост институциональной административной когорты после Второй мировой войны привел к тому, что некоторые исследователи считают непропорциональным влиянием со стороны институциональной администрации. Увеличивающийся рост и автономия институциональной административной когорты также бросает вызов традиционному восприятию общей миссии администрации университета как одной из академической поддержки и содействия.Как заметил Амитай Этциони (1964), существует существенное напряжение в таких организациях, как колледжи и университеты, которыми движет профессиональный опыт, но которыми руководят администраторы. Это вызвало потребность в когорте административных лидеров, которые могут привнести профессиональное образование и опыт в институциональную управленческую практику.

В академической администрации президент возглавляет иерархию, которая обычно состоит из ряда старших должностных лиц, включая ректора университета, и деканов отдельных колледжей и профессиональных программ. Академические администраторы традиционно набираются из числа преподавателей, где руководящие должности факультетов служат подготовкой к общеуниверситетским руководящим ролям.

Управленческая когорта институциональной администрации возглавляется главным финансовым директором и различными руководителями высшего звена. Финансовый директор обеспечивает руководство и руководство множеством административных функций, которые обычно включают в себя обслуживание студентов, институциональную поддержку, техническое обслуживание и эксплуатацию физического завода и вспомогательных предприятий.Эти отдельные подразделения, в свою очередь, включают в себя более мелкие отделы, отвечающие за более специализированные услуги. Во второй половине двадцатого века возрос спрос на повышение эффективности, производительности и предпринимательского управления в колледжах и университетах. В частности, инициативы по повышению эффективности, включая аутсорсинг институциональных функций и найм дополнительных преподавателей, породили значительный внутренний конфликт между управленческой и академической администрациями.

Студенты

Исторически студенты не играли значительной роли в организационной структуре или управлении колледжами и университетами.На протяжении большей части девятнадцатого века администрации колледжей следовали практике in loco parentis, образовательной философии, которая заставляла администраторов университетов и преподавателей очень внимательно следить за академической успеваемостью и личным поведением своих студентов. Со временем произошло постепенное ослабление институционального академического и социального надзора в результате включения университетом немецкой модели университета, в которой упор делался на большую свободу студентов и преподавателей.Повышенная социальная и интеллектуальная автономия, доступная для студентов, побуждала студентов стремиться к более активному участию в управлении университетом и административных делах.

Интерес студентов к университетской организации и управлению значительно возрос в 1960-х годах. После студенческих беспорядков и требований о более активном участии студентов в делах кампуса, степень участия студентов в университетских советах, поисковых комитетах и ​​сенатах факультетов стала обычным явлением. Многие колледжи и университеты включают представителя студентов в попечительский совет либо с консультативным статусом, либо с правом голоса. Кроме того, студенты часто имеют свою собственную сеть параллельных организаций управления студентами и выпускниками, возглавляемых президентом студенческого совета и избранными представителями, которые имеют контакт с должностными лицами университета, такими как президент и совет.

Будущие перспективы

По мере того, как американский университет вступает в двадцать первый век, ряд факторов, в том числе возросшая сложность институциональных функций, изменение демографического состава студентов, требования к предпринимательскому поведению, технологические инновации и усиление вмешательства внешних заинтересованных групп, серьезно бросят существующие организационные вызовы. структуры и процессы.Быстрый рост спроса на непрерывное образование и предоставление дистанционных программ колледжами и университетами, в частности, поставили под сомнение традиционные представления о содержании и предоставлении послесреднего образования. Ряд ключевых политических сдвигов, в том числе растущий отказ от государственного финансирования колледжей и университетов, требования приватизации услуг колледжей и университетов и использование университетов в качестве инструмента в более широкой национальной политической борьбе, еще больше усложнят организационные механизмы.Эти политические сдвиги влекут за собой значительно больший институциональный контакт с законодательными органами, губернаторами и ключевыми заинтересованными группами на уровне штатов и на национальном уровне, а также дополнительный персонал по связям с правительством и общественностью. Наконец, рост того, что Ричард Т. Инграм называет «активистской опекой», и все более интервенционистские позиции, занимаемые руководящими советами государственных и частных организаций, могут потребовать усиления коллективных действий со стороны внутренних когорт. Чтобы сохранить институциональную автономию и совместное управление во время нарастания политического конфликта, необходимо будет также направить усилия на создание более эффективных организационных мостов между руководителями колледжей и университетов и руководящими советами вузов.

БИБЛИОГРАФИЯ

A MERICAN A ОБЪЕДИНЕНИЕ U NIVERSITY P ROFESSORS (AAUP). 1995. Политические документы и отчеты AAUP, , 8-е издание. Вашингтон, округ Колумбия: Издательство Американской ассоциации университетских профессоров.

B ALDRIDGE , СП ICTOR . 1971. Власть и конфликты в университете: исследования в области социологии сложных организаций. Нью-Йорк: Дж. Уайли.

Б АЛДВИН , Р ОГЕР Г., и C HRONISTER , J AY L. 2001. Обучение без пребывания в должности: политика и практика новой эры. Балтимор: Издательство Университета Джона Хопкинса.

B ERGER , J OSEPH B. и M ILEM , J EFFREY . 2000. «Организационное поведение в высшем образовании и результаты студентов». В Высшее образование: Справочник по теории и исследованиям, Vol. XV, изд. Джон С. Смарт. Нью-Йорк: Агафон.

Б ИРНБАУМ , Р ОБЕРТ .1988. Как работают колледжи: кибернетика академической организации и лидерства. Сан-Франциско: Джосси-Басс.

B OLMAN , L EE G. и D EAL , T ERRENCE E. 1997. Рефрейминг организаций: мастерство, выбор и лидерство, 2-е издание. Сан-Франциско: Джосси-Басс.

Е ТЦИОНИ , А МИТАЙ . 1964. Современные организации. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

Ф ИШЕР , Дж Эймс Л.и K OCH , J AMES V. 1996. Президентское руководство. Феникс, Аризона: ACE/Oryx Press.

Г ИЭГЕР , Р ОГЭР . 1986. Рост американских исследовательских университетов, 1900–1940 гг. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета.

H YMAN , H AROLD M. 1986. Американская сингулярность: Северо-западный указ 1787 года, Законы о Хомстеде и Моррилле 1862 года и Билль о правах солдат 1944 года. Афины: Издательство Университета Джорджии.

I NGRAM , R ICHARD T. 1996. «Новая напряженность в зале академического совета». Образовательная документация 77 (2–3): 49–55.

К ОШИБКА , С ЖАРКОВКА . 1963. Использование университета. Кембридж, Массачусетс: Издательство Гарвардского университета.

М ИЛЛЕТТ , Дж ОХН . 1984. Конфликт в высшем образовании: координация правительства штата против институциональной независимости. Сан-Франциско: Джосси-Басс.

P USSER , B RIAN . 2000. «Современная политика политики доступа: Калифорния после предложения 209». В «Штаты и государственное высшее образование: доступность, доступ и подотчетность», изд. . Дональд Э. Хеллер. Балтимор: Издательство Университета Джона Хопкинса.

S СМЕХ , S HEILA и L ESLIE , L ARRY L. 1997. Академический капитализм. Балтимор: Издательство Университета Джона Хопкинса.

В ЭЙСЕЙ , Л ОРЕНС . 1965. Возникновение Американского университета. Чикаго: Издательство Чикагского университета.

A Study of Affiliation System»

f. Рационализация правил — Местные комитеты по расследованию посещают колледжи и

учреждения, в частности, чтобы наблюдать и сообщать университету об обучении, инфраструктуре,

структуре, библиотеке, спортивных сооружениях, имеющихся в соответствующих колледжи.Университет

предоставляет форму отчета в LIC. Однако есть несколько таких факторов, по которым комитет

LIC не смог прийти к заключению после представления рационального отчета. Основные ограничения

касаются наличия места для классной комнаты, женской комнаты, общей

комнаты, библиотеки, комнаты для персонала, офиса, спортзала и т. д. Этот фактор привел к

вариациям рекомендаций, сделанных различными LIC.Таким образом, университет предпринял рационализацию правил

, чтобы предписать подробные спецификации

с учетом количества студентов. Этот фактор позволил LIC сослаться на эти нормы

и написать отчет путем объективного анализа и наблюдения на основе фактических данных.

Были также предприняты усилия по установлению критериев для процесса предоставления членства для

на один год, два года или три года, чтобы обеспечить единообразие в системе утверждения.

г. Новое присоединение. Было замечено, что большое количество трестов и образовательных

обществ/учреждений подают заявки на открытие новых колледжей/институтов. Процедурные рекомендации

доступны в Законе об университетах Махараштры, 1994 Раздел

81, 82, 83 и 84. Однако в свете меняющегося сценария Закон о праве на информацию

, растущая осведомленность среди учащихся, родителей и

граждан об их правах, необходимо было подготовить некоторые указания и детали в порядке предоставления первого

членства в колледжи. Необходимо было сохранить прозрачность этой процедуры.

Было необходимо некоторое рациональное мышление, так как необходимо указать причины для

положительных и отрицательных рекомендаций руководства университета при отправке

этих предложений, чтобы обеспечить полную прозрачность в системе, университет разместил все

Учеба в Канаде : Выбор школы, колледжа или университета

В Канаде существует множество различных типов школ и учреждений.Для получения дополнительной информации и списков школ свяжитесь с организациями, перечисленными ниже для каждого типа учебного заведения, или позвоните по телефону:

Многие школы и институты по всей стране предлагают возможность обучения на французском языке.

Это школы, в которых обучаются учащиеся до 12 класса. Узнайте больше информации о школах в Министерстве образования провинции, в которой вы хотели бы учиться.

Высшие учебные заведения включают колледжи, университеты и профессионально-технические училища. Каждая высшая школа имеет свой собственный свод правил о том, как подать заявку, и решает, какой уровень английского или французского языка вам потребуется, чтобы быть принятым. Для получения дополнительной информации о высших учебных заведениях обращайтесь по телефону:

.

Также посетите EduCanada, чтобы получить подробные профили, требования, заявление и информацию о приеме на программы обучения в канадских CEGEP, профессиональных школах, колледжах и университетах.

Правительства провинций не обязательно регулируют деятельность частных школ.Убедитесь, что частная школа, в которую вы подаете заявление, соответствует требованиям образования провинции и включена в список назначенных учебных заведений.

В Канаде есть много школ, в которых английский или французский язык преподаются как второй язык. Правительства провинций регулируют языковые программы в государственных учреждениях.

Правительство большинства провинций не регулирует языковые программы в частных школах. Для получения дополнительной информации о частных языковых программах обращайтесь по телефону:

После того, как вы выбрали место для учебы, вам нужно будет подать заявление в эту школу, колледж или университет.В каждой школе свои правила подачи заявок.

Убедитесь, что вы заранее подали заявку на курс обучения. Подайте заявление не менее чем за шесть месяцев до поступления в начальную и среднюю школу. Студенты университетов и колледжей должны подать заявление за год до того, как они хотят начать учебу.

Свяжитесь со школой, в которой вы хотите учиться, чтобы узнать, как подать заявление. Они предоставят вам нужные формы заявлений и смогут сообщить вам:

  • стоимость подачи заявления;
  • стоимость обучения;
  • медицинская страховка;
  • квартплаты и сколько будет стоить проживание в Канаде;
  • языковых тестов.

Заполните форму заявления в школу или школы по вашему выбору и отправьте ее в соответствии с предоставленными инструкциями. Если школа примет вас в качестве студента, они вышлют вам письмо о принятии. Вам необходимо письмо о принятии, чтобы подать заявку на разрешение на учебу.

Правительство Канады не оплачивает медицинские расходы иностранных студентов. Медицинское страхование иностранных студентов варьируется в зависимости от провинции. Свяжитесь со школой, в которую вы подаете заявление, чтобы получить дополнительную информацию о медицинском страховании и медицинском страховании.

.

Author: alexxlab

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.